Еще один важный аспект заключается в том, что внедрение управленческих информационных систем, как правило, связано с перестройкой многих процессов в организации, и тут на первое место выходит организация работ по бизнес-моделированию. Однако оценить все последствия этих работ зачастую сложно даже руководству компании, не говоря уже о «технарях» в ИТ-отделах.

Поэтому, чтобы директор ИТ-отдела стал CIO, он должен быть прежде всего специалистом во всех аспектах бизнеса его компании, а не «компьютерным завхозом», который думает о покупке «железа» определенной конфигурации. Вот тогда он и будет нести ответственность за эффективность бизнеса. А если он знаком только с процессом создания ИТ-систем, но не понимает организации всего бизнеса компании и не знает текущей стратегии его развития, то это наш типичный российский «начальник ИТ», который совершенно не подходит для проекта разработки и внедрения КИСУ. Все это подтверждает и наш опыт – опыт компаний-консультантов.

Но реальность, тем более наша российская, по опыту автора, в том, что решение о внедрении ИС чаще определяется вообще не потребностями компании, а пробивными способностями руководителей отдельных ее подразделений, либо тем, что компания-внедренец сама «проникает» на предприятие через «определенное» подразделение, либо просто возможностями «знакомых» консультантов по отдельным модулям КИСУ (см. рис. 1.5).

На практике компании постоянно сталкиваются с тем, что являющийся со стороны заказчика руководителем проекта внедрения информационно-управляющей системы ИТ-менеджер крайне редко обладает достаточной административной властью и необходимыми знаниями для того, чтобы принимать необходимые решения. Чаще всего это мальчик на побегушках без реальных полномочий. А надо учитывать, что проекты внедрения информационных систем всегда находятся на стыке ИТ и, собственно, бизнеса – это и есть практическая реализация встраивания компании в цифровую экономику страны.

Рис. 1.5. Причины появления ошибок при внедрении КИСУ

И такая ситуация приводит к очень большим рискам при внедрении КИСУ. К большому сожалению, данные риски часто реализуются.

Сейчас в области общего управления качеством (Total Quality Management – TQM) и бизнес- процессами существует уже несколько вполне самодостаточных моделей организации производственной деятельности, направленных на повышение ее эффективности [4]. Их взаимосвязь с СМК, по оценке автора, приведена на рис. 2.1.

Модель «20 ключей» можно рассматривать как некую интегрирующую оболочку для всех методов, применяемых в компании (см. рис. 2.1).

Видно, что внедрение СМК уже успешно реализует модели и бережливого производства, и управления по целям, и оптимизации бизнеса, и, тем самым, является основой для последующего внедрения (достройки до всей интегрирующей оболочки) самой привлекательной с точки зрения восприятия персоналом модели «20 ключей»!

Рис. 2.1. Взаимосвязь моделей организации производственной деятельности, направленных на повышение ее эффективности

Для ответа начнем с простого вопроса: а для чего, в конечном счете, создается СМК?

Самый короткий ответ: для того, чтобы увеличить вероятность достижения запланированных результатов производственной деятельности [5, 6].

А теперь подумаем, что для этого нам нужно сделать!

Повторение этих ситуаций позволяет нам зафиксировать причинно-следственную связь между нашими действиями и результатами.

Когда сотни людей проходят через препятствия, один из них может придумать технологию их устранения. Это основа эволюционного принципа развития и основной принцип СМК (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2. Концепция смыслового содержания СМК

Ясно, что управлять качеством должны все, кто хочет сохранить конкурентоспособность. Вряд ли кто-то станет отрицать важность повышения качества для успеха на рынке. Но при всем этом очень важно объяснить персоналу, что от внедрения системы всей компании станет только лучше, и, тем самым, намекнуть об «неотвратимости» изменений.

Таким образом, СМК напоминает «айсберг в океане»: у нее малюсенькая надводная часть в виде совсем небольшого текста стандарта ISO 9001 и громадная подводная часть реинжиниринга и моделирования бизнеса, системы мотивации, корпоративной культуры, разработки стандартов и т. д. (см. рис. 2.3).

Рис. 2.3. Концепция подхода компании к внедрению СМК

Сертификация по стандартам серии ISO 9000 [5, 6] предполагает соответствие системы качества компании ряду, как содержательных, так и для определенных видов деятельности, чисто формальных требований.

Процесс приведения системы качества в соответствие этим требованиям может быть весьма трудоемким и, как правило, занимает много времени.

Поэтому, прежде чем принять решение о подготовке системы качества к сертификации по ISO 9000, руководство компании должно тщательно взвесить все «за» и «против», а также ясно определить, зачем компании нужен сертификат на систему качества.

Все течет, все меняется в этом мире.

К преобразованиям и действиям по улучшению процессов вас подталкивает внешняя среда: нововведения конкурентов, изменения восприятия и ожиданий потребителей, технологические изменения.

Для тех, кто отвечает за процесс (его владелец), трудность заключается в определении именно конкретных изменений и степени их радикальности. Необходимость некоторых изменений в процессах может стать очевидной сразу, а может потребовать больших усилий, времени и ресурсов на их определение и анализ.

Практика оптимизации бизнеса позволяет систематизировать эти работы в виде процесса улучшения бизнес-процессов (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Концепция действий в процессе оптимизации бизнес-процессов

Обычно руководство, занятое, как правило, прибылью, издержками и т. п., решает проблему конфигурации управления самым простым, очевидным и, следовательно, неправильным способом. Другими словами, оно всё замыкает на себе через традиционные иерархические структуры, с недостатками которых в принципе не в состоянии справиться никакое «делегирование полномочий», и называет это управлением или менеджментом [7]. Хуже того, не имея возможности (или лишив себя оной) заниматься совершенствованием управления, руководство и не «делегирует» эту функцию кому-либо, пуская на самотек выполнение этой важнейшей – и главной для себя – функции успешного решения триединой задачи компании (см. рис. 2.5).

Почему я на этом заостряю внимание?

Да потому, что теперь очень часто в большинстве компаний «самой главной фигурой» бизнеса является финансовый директор (или главбух). Потому, что он «распределяет» результат бизнеса. Но обеспечивают и «увеличивают» результат совcем «другие фигуры» (см. рис. 2.5). И, как правило, их реальное значение для эффективности и развития бизнеса всегда незаслуженно остается в тени!

А насколько «качественным» может быть управление, ориентированное только на оценку финансовых потоков, баланс, бюджет и другую традиционно существующую чисто финансовую информацию?