• создание методических материалов и учебных пособий по особенностям применения профессиональных знаний и технологий в проектах компании;

• проведение учебных семинаров и тренингов для молодых специалистов компании, имеющих по результатам оценки потенциал и мотивацию развиваться в конкретном профессиональном направлении данного ЦК;

• курирование и обучение на рабочем месте методами наставничества наиболее перспективных молодых специалистов.

Для реального обеспечения существования и развития компетенции модель организационной формы ЦК в каждой предметной области должна содержать следующие обязательные функциональные блоки.

1. Блок функциональной поддержки:

• поддержка конечных пользователей решений;

• работа с базой внедренных решений;

• анализ возникновения проблем при внедрении решений;

• обработка запросов-рекламаций от заказчиков.

2. Блок управления лицензиями:

• определение необходимого объема лицензий в предметной области;

• аудит текущего объема используемых лицензий в предметной области.

3. Блок управления информационным обеспечением:

• распространение информационных материалов по внедряемым решениям;

• организация доступа к информационным источникам для заинтересованных лиц, подготовка специфической информации по запросам;

• организация информационных мероприятий.

4. Блок управления дополнительными разработками:

• управление запросами пользователей на проведение дополнительных разработок и доработок решений в предметной области;

• разработка методологий внедрения и доработки новых решений.

5. Блок управления внутренним маркетингом решений:

• формирование содержания для материалов разъяснительного характера относительно проведенных внедрений и функционирующих решений;

• проведение презентаций по этим материалам;

• организация информационных мероприятий для будущих пользователей решений, организация референс-визитов.

6. Блок консалтинга в части развития и поддержки решений:

• проведение управленческого консалтинга;

• разработка стандартов и шаблонов для внедрения решений;

• консультирование по прикладным компонентам автоматизации решений.

7. Блок обучения:

• разработка специальных программ обучения;

• проведение стандартного обучения групп пользователей по учебным материалам;

• обучение проектных команд.

Организация ЦК имеет свои преимущества:

1) для организации и вышестоящего руководства:

• постоянное развитие и саморазвитие сотрудников;

• целенаправленные инвестиции в персонал для развития необходимых компетенций;

• повышение качества работы организации;

• формулирование ясных требований к руководителям отделов;

• формирование требуемой корпоративной культуры;

2) для руководителей подразделений:

• повышение качества проектной работы сотрудников и отделов;

• осознание наиболее приоритетных областей развития;

• осознанное управление компетенциями отдела и каждого сотрудника;

• управление резервом кадров в отделе;

• создание индивидуальных планов профессионального развития;

• развитие системы мотивации для руководителей групп и сотрудников;

3) для модели управления компетенциями:

• формирование моделей компетенций для всех категорий сотрудников;

• повышение качества отбора и ротации персонала;

• повышение эффективности инвестиций в персонал: обучение, стажировки, поощрения; • повышение объективности процедуры и результатов оценки персонала;

• адресный отбор, обучение и мониторинг кадрового резерва управленцев и специалистов организации;

4) для персонала:

• понимание требований к работе;

• возможность измерить поведение в соответствии со стандартами;

• возможность оценки и развития персонала;

• обеспечение изменений;

• связь работников с целями бизнеса;

• общий язык управления персоналом.

Преимущества реализации функций управления персоналом сведены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Перспективы внедрения системы управления компетенциями заключаются в следующем:

• систему управления компетенциями в перспективе можно распространить на все уровни менеджмента компании;

• система управления компетенциями способна функционировать в различных корпоративных средах, в том числе территориально удаленных подразделениях;

• инвестирование средств в развитие персонала осуществляется на основе достоверного определения необходимых направлений и уровня развития менеджеров на ключевых позициях;

• применение системы позволяет целенаправленно изменять культуру менеджмента компании.

Директор по ИТ (Chief Information Officer или сокращенно CIO) – это топ-менеджер в современной компании, который как раз и отвечает за правильную реализацию встраивания стратегии бизнеса в цифровую экономику через эффективную организацию информационных систем (см. рис. 1.3).

В поле деятельности CIO открываются два больших направления: автоматизация процессов управления всеми аспектами бизнеса и совершенствование систем управления производством и систем управленческой отчетностью и знаниями.

Рис. 1.3. Отображение стратегии бизнеса на организацию его ИТ-архитектуры

Но многим директорам российских компаний аббревиатура CIO пока вообще ни о чем не говорит: на большинстве предприятий эту роль де- факто исполняет начальник ИТ-отдела, «отвечающей за компьютеры» (или зам. «по проводам»). И только в наиболее продвинутых компаниях, успевших достаточно тесно пообщаться с западными управленцами и начавших впитывать западные методы управления, начинает складываться понятие CIO [3].

CIO – это интеллектуальный центр компании, отвечающий за цифровизацию деятельности, и связующее звено всех подразделений. Именно он профессиональный постановщик задач по интеграции и структуре сквозных бизнес-процессов компании и именно он должен формировать требования к будущей корпоративной информационной системе управления (КИСУ). Поэтому он должен иметь не только хорошие знания в области ИТ и в предметной области, но и системное мышление и обязательно опыт бизнес-моделирования (см. рис. 1.4).

Если же CIO хорошо ориентируется в бизнес- процессах компании, является частью высшей управленческой команды и может влиять на формирование стратегии бизнеса, то он сможет формировать такую информационную политику, которая будет работать на бизнес, а не за счет бизнеса.

В этом и заключается корень успеха проекта внедрения КИСУ.

Решая проблемы каждого из отделов, CIO должен организовать и провести описание бизнес- процессов и последующее бизнес-моделирование (взаимоувязывание и согласование информационных потоков) всей деятельности компании, поскольку ошибки при интеграции отдельных информационных решений в общую систему могут иметь очень дорогостоящие последствия.

Рис. 1.4. Роль и место CIO в проекте внедрения КИСУ

Именно результат бизнес-моделирования может и, если «все правильно сделано», должен предвосхитить большинство экспертных рекомендаций консультантов по внедрению КИСУ.

В свою очередь качество управленческого решения обеспечивается информацией: ее наличием/отсутствием, достоверностью, оперативностью получения и обработки, возможностью анализа принимаемых решений. И оценка приобретаемой КИСУ именно с этой точки зрения является крайне важной задачей. И справиться с ней может только руководитель, который будет нести ответственность за решения, принимаемые на основе информации, накапливаемой в самой этой системе.