Никто не предполагал, какое огромное влияние вскоре будет иметь Apple на ключевых рынках аппаратных средств и программного обеспечения, где раньше доминировали они. Гейтс не предвидел перехода от персональных компьютеров к мобильным девайсам. Apple спустя некоторое время потеснил Sony на рынке портативных плееров. Операционная система Apple так и не сменила систему Microsoft для предприятий, но она определенно стала их постоянным конкурентом. Хотя и Sony, и Microsoft восстановились после выхода Apple на рынок и продолжают процветать по сей день, они упустили огромную возможность. Apple находится в завидном положении как первая акционерная компания в США, достигшая рыночной стоимости в $1 триллион.

Для Sony и Microsoft Samsung была подающим надежды известным конкурентом. Apple не была совсем «неизвестным неизвестным», но была близка к этому. Задним умом все крепки; легко оглянуться назад и сказать, что Microsoft и Sony могли бы сделать все иначе. Они поумнели и переняли у тактики Apple некоторые ключевые стратегии: акцент на эстетике и готовность бросить вызов установившейся в индустрии практике, чтобы поставить на первое место нужды покупателя. Ниндзя учатся на ошибках и быстро приспосабливаются – вот почему Microsoft и Sony сегодня остаются на мировом рынке.

Иногда требуется всего один продукт – одна новая идея, – чтобы перевернуть целую индустрию. Sony шокировала мир с Betamax и Walkman, но именно Apple – не конкурент – появилась будто из ниоткуда, чтобы с iPod переосмыслить наш способ взаимодействия с музыкой.

IBM раньше владела рынком персональных компьютеров, а затем разделила его с RadioShack. Но именно два стартапа 1980-х годов, Dell и Gateway, переманили клиентов IBM своими более дешевыми альтернативами. В 2010 году на рынок вышел iPad, что крайне негативно отразилось на рынках ноутбуков и ПК. Еще 20 лет назад вы, отправляясь в путешествие, наверняка использовали бы атлас, местную дорожную карту или специальную карту TripTik от американской автомобильной ассоциации. Сегодня портативные GPS-устройства сделали все эти громоздкие бумажные карты пережитком прошлого. Все хотели Garmin – пока однажды Google не дал возможность миллионам телефонов использовать цифровое картографическое приложение, которое было выше по качеству и абсолютно бесплатным. Вскоре за ним последовала Apple. Практически за одну ночь портативные GPS-устройства для машин перестали пользоваться спросом. Бизнес-модель Garmin оказалась под серьезной угрозой – но они адаптировались и преуспели, перейдя на морскую, авиационную и другую специализированную продукцию.

Матрица Рамсфелда «два на два» применима к бизнесу, правительству и даже к людям, если рассматривать определенные ситуации. Для бизнеса «известное известное» легко вычислить: это чистые показатели. Ваши нынешние конкуренты, ваше положение на рынке, размер рынка, ваш доход, ассортимент продукции или рентабельность – все это измеримо.

С «известными неизвестными» сложнее: это такие переменные, как будущее состояние экономики, процентные ставки, трудоустройство, кривые жизненного цикла принятия новых технологий и цены на конкурентные технологии.

Затем идут «неизвестные известные», под которыми понимаются конкуренты, технологии, сервисы и тренды, существующие сегодня, но еще не находящиеся в вашем поле зрения (или занимающие недостаточно значимое место для вас). Тщательное исследование рынка и его анализ помогут сократить количество опасностей, которые в любой момент могут вылезти из этого «ящика Пандоры».

«Неизвестные неизвестные» волновали Рамсфелда больше всего. Это события и риски, которые практически невозможно себе представить, но которые в итоге перевернут всё – так называемые черные лебеди, описанные Нассимом Николасом Талебом. Это исключения, оказывающие чрезвычайное влияние, которые мы стремимся рационализировать. Террористические атаки. Неожиданное или иррациональное поведение рынка, лидера, правительства. Взрыв ядерного реактора. Цунами. Неожиданный участник рынка.

Несколько десятилетий назад мало кто мог предсказать огромный рост Интернета, не говоря уже о беспроводных сетях и появлении приложений. Смерть рекламных рубрик, закрытие газет, прекращение существования видеотек, снижение спроса на туристических агентов и отказ от торговых центров в пользу онлайн-шопинга были «неизвестными неизвестными».

Осознание того факта, что существуют неизвестные, часто вызывает тревогу. Это естественно, но намного более продуктивно смотреть на стремительно происходящие благодаря инновациям изменения как на ряд возможностей. Они помогают нам расти, развивать наш потенциал и пробовать что-то новое. Они позволяют создавать новые предприятия и сервисы. Они испытывают нас и делают лучше. Нам не дано знать будущее – но мы все еще можем формировать его. Если мы понимаем и принимаем изменения, то уже становимся умнее, можем использовать восторг, потенциал и красоту мира, где у каждого есть доступ к большему количеству возможностей и к лучшему опыту.

У инноваторов-ниндзя есть качества и стратегии, которые готовят их к успеху сегодня. Ниндзя будущего готовятся к этим «неизвестным неизвестным» уже сейчас. Если они этого не сделают, то их предприятия не только не будут процветать – они просто не выживут.

Ключ к ниндзя-будущему? Доступ к информации. Благодаря инновациям это просто как никогда.

Когда я рос, под «доступом к знаниям» имелся в виду стройный ряд блестящих энциклопедий. Если бы вы сказали мне, что у моих детей будет возможность находить ответы на жизненно важные детские вопросы вроде «Как дышат дельфины?», «Что такое черная дыра?» и «Как строились пирамиды?», спросив вслух маленький черный цилиндр на кухонном столе, я решил бы, что вы оголтелый фанат научной фантастики или попросту сошли с ума. Однако многие из нас считают «Алексу» от Amazon или Google Home частью своей семьи.

Это сильно отличается от моего детства. Милли, моя мать, работала учительницей иврита на полставки, была по совместительству исследователем рынка, а также время от времени значилась торговым агентом по продаже энциклопедии «World Book Encyclopedia». Мой отец, Джерри, был учителем в шестых классах, а в качестве дополнительного заработка подрабатывал репетитором. Моя еврейская семья прочно обосновалась в Левиттауне – в районе, где жили главным образом итальянцы и ирландские католики. (Мне потребовались годы, чтобы понять, что пешеходы[12] и протестанты – не одно и то же. Я думал, что знак «Не для пешеходов» означал религиозную сегрегацию.)

Построенный на сельских картофельных полях Лонг-Айленда, Левиттаун был крупным сообществом серийно выпускаемых односемейных домов, созданных для военнослужащих – коим был мой отец, – вернувшихся со Второй мировой войны. Дома были практически идентичны. У них не было подвалов, не было кондиционеров, не было гаражей. Был навес для автомобиля, одна ванная, три спальни и выгребная яма вместо канализационного трубопровода. Рекламные брошюры компании «Levitt & Sons» хвастали: «Не важно, какой из домов в Левиттауне вы выберете, вы все равно получите самый современный дизайн с новейшим оборудованием и функционалом».

В Соединенных Штатах Левиттаун стал прообразом загородной жизни. Мы могли доехать на велосипеде до общественного бассейна и играть на открытых полях. Мы с моими братьями и друзьями каждый день играли на улице в футбол, используя знаки «игры с мячом запрещены» в качестве ворот. Младшая лига была большой, и только позже меня начало смущать, что имя спонсора нашей команды – «Служба по очистке выгребных ям» – было также названием нашей команды, смело написанным на футболках нашей сборной.

В 1952 году мои родители заплатили $9000 за наш дом. Как и другие семьи в районе, с годами мы добавляли комнаты, включая дополнительную ванную и гараж на одну машину. К тому моменту, как я съехал в 1977 году, в одной комнате был кондиционер и время от времени в жаркие летние ночи я пробирался туда, чтобы поспать.