Книга будет полезна консультантам по управлению персоналом и бизнес-тренерам, работающим в области менеджмента по человеческим ресурсам.

Заинтересуются книгой преподаватели вузов, а также студенты, обучающиеся по направлению «Управление персоналом». Аспиранты тоже с удовольствием прочтут эту книгу и внесут ее в список литературы в своей диссертации.

Мотивация – это внутренняя энергия, запускающая активность человека в жизни и на работе. Мотивированный сотрудник – тот, у которого горят глаза, который идет на работу как на праздник, нуждается в рабочем процессе и получает от него настоящее удовольствие. А, как известно, человек может делать отлично только ту работу, которая доставляет ему радость и удовлетворение.

Система мотивации персонала в компании – это комплекс мероприятий, стимулирующих сотрудников не только к работе, за которую платят деньги, но и, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этой компании, к получению высоких результатов своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. Система мотивации должна быть нацелена на потребности и внутренние ценности людей, работающих в компании. Директивно, насильственным образом мотивировать сотрудников не получится.

Сейчас мало кто сомневается в том, что, кроме предоставления рабочих мест и заработной платы, необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал. Однако многие компании столкнулись с реальными трудностями при разработке и внедрения действующей и эффективной системы мотивации. Рассмотрим самые распространенные из них для того, чтобы не допускать эти трудности или вовремя устранять.

Недостаточное понимание значения мотивации персонала для повышения эффективности его работы заключается в том, что мотивирующим считают наличие рабочего места как такового. Однако известно, что, имея одно и то же положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой – спустя рукава.

Поэтому, кроме наличия рабочего места и заработной платы, необходимо организовывать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных именно на стимулирование сотрудников к повышению производительности своего труда. На решение этой задачи и направлена данная книга.

Преобладание карательной мотивации в общей системе мотивирующих факторов или наличие только негативной мотивации во многих российских компаниях.

По-видимому, это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Так у нас воспитывают детей в семье, так учат в школах и институтах.

Если систему мотивации создает руководитель (учредитель) компании, преобладание кнута по сравнению с пряником может отражать его личный опыт и внутреннее представление о воспитательном значении труда.

Никто не спорит, что дисциплинарные требования и санкции за ошибки и нарушения рабочего графика должны существовать в компании. Но следует иметь в виду: карательные меры не должны быть единственными мотивирующими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала. Может ли страх стимулировать сотрудников к эффективной деятельности? Существует несколько ответов на этот вопрос.

1. Страх может стимулировать деятельность людей в течение непродолжительного времени, потом он притупляется, и сотрудники начинают искать способы выкручивания, придумывать предлоги или использовать прямой обман. Например, они легко придумывают версии, почему регулярно опаздывают или задерживают выполнение срочных заданий.

2. Страх блокирует стремление человека к творчеству, поиску новых нестандартных решений, к разумному и оправданному риску. Поэтому из компании, в которой преобладает карательная система мотивации, постепенно уходят активные и креативные сотрудники, а остаются ведомые и неуверенные в своей востребованности на рынке труда.

3. Не рекомендуется при помощи страха мотивировать линейных руководителей, которые несут основную профессиональную и коммуникативную нагрузку в компании. Нежелательно мотивировать при помощи карательных способов и менеджеров по продажам, поскольку при организации контакта с клиентом они должны быть активными и уверенными в себе и своем продукте.

4. Страх может стимулировать слабых и эмоционально чувствительных людей довольно длительное время. Однако по причине нервного напряжения они часто болеют и эмоционально истощаются, что снижает их производительность. Следовательно, карательная система мотивации, направленная на повышение эффективности работы персонала, преломляясь через призму психологических механизмов работников, достигает противоположного результата.

Пример № 1

В средней по размеру, но динамично развивающейся российской компании, которая продает образовательные, информационные и издательские услуги при помощи активных телефонных продаж, руководитель решил провести тренинг по продажам. После этого был организован мониторинг результатов и посттренинговая поддержка. В первые несколько недель объем продаж существенно увеличился, но затем произошло снижение. При выяснении причин стало известно, что руководитель отдела продаж применял к персоналу жесткий, предельно директивный стиль управления, кричал на сотрудников, обвинял их в ошибках, следил за ними, просчитывая буквально по минутам продолжительность обеденного перерыва или опоздания на работу. В результате карательной системы мотивирования сотрудников положительный эффект тренинга был сведен к нулю где-то через месяц.

Пример № 2

В медицинской компании был организован тренинг по общению с пациентами для обслуживающего медицинского персонала среднего уровня (медицинских сестер). За тренинг участники платили собственные деньги, которые руководство планировало компенсировать, если будет положительный результат в виде улучшения качества работы участников. Дисциплинарные требования в компании были очень высокими. Первое и второе опоздания на работу приводили к снижению заработной платы, после третьего опоздания ставился вопрос об увольнении. Поскольку участники тренинга были напуганы и эмоционально напряжены, около 50 % учебного времени тренер был вынужден расслаблять и успокаивать их. По существу, тренинг по общению с пациентами был оперативно заменен на антистрессовый тренинг. Тем не менее, снизить эмоциональное напряжение персонала и высокую текучесть кадров в компании при помощи одного тренинга не удалось.

Не учитываются ожидания сотрудников при разработке и внедрении системы мотивации.

Эта проблема возникает тогда, когда руководство принимает решение о мотивации сотрудников без получения обратной связи от них.

Пример

Принято решение повысить заработную плату молодому специалисту. Но, получив более высокую зарплату, сотрудник написал заявление об увольнении. Руководитель компании был в недоумении и вызвал психолога для консультации. Во время беседы с сотрудником выяснилось, что он несколько лет мечтал о должности начальника отдела. Более того, когда его принимали на работу в компанию, руководитель обещал карьерный рост. Сейчас, когда это обещание забыто, а повышение заработной платы демонстрирует, что он может не ждать повышения в должности, сотрудник решил перейти в другую компанию.

Не учитываются интересы сотрудников при выборе мотивирующих мероприятий.

Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся под рукой, не всегда задумываясь, будет ли достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что и в предыдущих примерах: нет обратной связи от сотрудников.