К числу тех, кто никогда не пасовал перед трудностями, следует отнести первое поколение блестящих предпринимателей из Китая, заявивших о себе на фоне реформ и стремительно развивающейся экономики. Одна из таких ярких личностей – Чжан Жуйминь, генеральный директор Haier, китайской международной компании по производству бытовой техники и электроники. Многочисленные статьи, отчеты и книги подтверждают это. Сотрудники Haier прошли тернистыми путями предпринимательства. Десятки лет бизнесмены из Haier упорно и осторожно продвигались в своих изысканиях, принимая множество жестких решений, иногда даже в ущерб здоровью и семейным отношениям. В 2003 году в интервью независимой китайской газете The Economic Observer Чжан Жуйминь так прокомментировал решимость и горечь, связанные с открытием бизнеса: «Начиная бизнес в Китае, невозможно преуспеть, не пожертвовав многим – например, семейными отношениями».

За последние тридцать лет в экономическом развитии Китая произошли сильные изменения. Американский экономист Питер Друкер, широко известный как «основатель современного менеджмента», сказал в своей книге «Бизнес и инновации», что предприниматели «всегда стараются находить изменения, реагировать на них и пользоваться ими как возможностями»[5]. Безусловно, в изменениях можно отыскать возможности, а чтобы принять перемены, необходимы мужество и мудрость. В классической трактовке Йозефа Алоиза Шумпетера суть работы предпринимателя – «творческое разрушение».

Дзен-буддисты говорят: «Любая стена – это дверь». А инновации – волшебная палочка, способная превращать стены в двери. По словам Чжан Жуйминя, «инновации помогают преодолеть любую стену. Без них же невозможно войти ни в одну дверь». Три последних десятилетия, несмотря на невзгоды, препятствия и противодействие со стороны как китайских, так и иностранных конкурентов, Haier остается на плаву прежде всего благодаря регулярному самоанализу, инновациям и реорганизациям. Итак, объявив первостепенными задачами постоянные перемены и реформы, компания Haier сделала саморазрушение своей предпринимательской силой.

За последние тридцать три года Haier добилась серьезных успехов и завоевала себе место среди топовых мировых компаний. В 2009 году она обогнала Whirlpool и LG, став ведущим производителем бытовой техники во всем мире. Восемь лет компания удерживает эту позицию, а в 2016 году объем продаж Haier составил более 30,2 млрд долларов США. На рисунке 1–1 показаны продажи компании в период с 1984 по 2016 год.

Рисунок 1–1. Годовой доход с продаж Haier Group в 1985–2016 годах (в млн долларов США)

Что именно на протяжении многих лет позволяет Haier демонстрировать столь выдающиеся успехи? Какое секретное оружие из арсенала компании помогло ей достичь таких впечатляющих результатов? Что это за модель управления, которая в условиях культурной и экономической специфики Китая объединила более 60 000 сотрудников в едином порыве пробить компании дорогу к мировому господству? Нельзя не задаваться этими фундаментальными вопросами.

Данная книга посвящена организационным преобразованиям Haier. Ее цель – найти ответы на поставленные вопросы, а также исследовать источник устойчивого конкурентного преимущества компании. Очевидно, что это нелегкая задача.

Организационные преобразования Haier начались в 1984 году, когда в компанию пришел Чжан Жуйминь, до сих пор ее возглавляющий. Не будет преувеличением сказать, что перемены и реформы – центральная тема развития компании. Данная книга, в частности, посвящена модели RenDanHeYi – новейшему управленческому мышлению, практикуемому в Haier Group. Эта глубокая, по-настоящему беспрецедентная модель корпоративной модернизации, которую Чжан Жуйминь применяет в Haier с 2005 года, уже привлекла внимание мировых академических и деловых кругов.

Что такое RenDanHeYi? Мы начнем ее подробное рассмотрение в главе 2. Если кратко, то Ren обозначает бизнесмена, обладающего предпринимательским и новаторским духом; Dan относится к потребительской ценности; HeYi означает одновременную реализацию ценностей предпринимателя и создание потребительской ценности. Основной смысл модели RenDanHeYi в том, что каждый предприниматель создает ценность непосредственно для клиентов, наряду с этим реализуя и максимально повышая свою собственную ценность.

Говоря о модели RenDanHeYi, профессор Майкл Э. Портер из Гарвардской школы бизнеса отметил: «Haier обладает ясным стратегическим мышлением и конкурентоспособна в бизнесе. Она инновационна и привлекательна». Маршалл Мейер, профессор Уортонской школы бизнеса, которая уже много лет изучает Haier, сказал: «Превзойдя западную теорию контрактов[6], руководство Haier установило динамичные договорные отношения между предпринимателями и клиентами. Модель Haier – это создание внутри компании тысяч небольших групп, занимающихся предпринимательством». После посещения штаб-квартиры Haier в Циндао в 2013 году Гэри Хэмел[7], возглавляющий Management Innovation eXchange, заявил, что компания является мировым лидером в области инноваций и организационного менеджмента. «Это пионер в изучении управленческих реформ в эпоху интернета», – добавил он.

Одиннадцатого августа 2013 года в городе Орландо, штат Флорида, состоялось 73-е ежегодное собрание Академии управления – крупнейшего в мире академического саммита. Более девяти тысяч ученых и экспертов со всего мира присутствовали на этой встрече. Чжан Жуйминя пригласили в качестве основного докладчика о модели RenDanHeYi, и его выступление стало настоящей сенсацией. Большинство участников понимали, что превращение Haier из промышленной компании в интернет-предприятие – величайшее достижение. Следует особо отметить, что столь прорывную модернизацию провели в более чем консервативной организации. Как утверждает профессор Ян Макмиллан из Пенсильванского университета, «успех управления и внедрения инноваций в Haier обусловлен открытостью. Она порождает новые идеи, основанные на потребности клиента, и использует ее как возможность накапливать и распределять первоклассные ресурсы по всему миру. Каждый сотрудник Haier выступает узлом распределения ресурсов. На самом деле многие люди в деловых кругах игнорируют или отрицают открытую конкуренцию, которая, однако, является ключом к успеху предприятия. Если всё проистекает из духа открытости, вы „победите в открытом состязании“. То, чего г-н Чжан Жуйминь добился благодаря своим реформам в Haier, получилось бы и у компаний по всему миру».

Почему модель RenDanHeYi привлекла такое внимание в Китае и за рубежом? Какое решение проблемных вопросов корпоративного управления она предлагает? Каков механизм ее работы? Как Haier продолжает преобразовываться? С какими проблемами и трудностями столкнулась компания в процессе модернизации? Прежде чем углубляться в эти вопросы, необходимо представить модели исследования, применявшиеся при анализе и изучении RenDanHeYi.

Я воспользовался методом «единое лонгитюдное исследование кейса», целью которого было глубоко проанализировать Haier и получить «оперативные данные» о структурной реорганизации компании. Выводы, сделанные на основе этих «достоверных данных», оказались довольно объективными. Исследование проходило в три этапа.

Первый этап охватывает период с 1998 по 2005 год. На самом деле это не столько научное исследование, сколько предварительное изучение управленческого мышления и административных инструментов Haier, причем большая часть материала получена не из первых рук.

Второй длится с 2006 года по сегодняшний день, и именно на этом этапе я провел внутреннее исследование Haier. Переломным моментом стал 2006 год, когда меня назначили консультантом по менеджменту в один из «проектов стратегического управления эффективностью» Haier по настоянию некой английской консалтинговой фирмы. Это стало для меня шансом получить «инсайдерский» доступ к компании и фактически проработать там почти полгода. Тогда только-только начали внедрять модель RenDanHeYi. До сих пор помню гигантское красное знамя на стене штаб-квартиры Haier, на котором было написано: «Стремитесь к быстрому триумфу с моделью RenDanHeYi».