Haier объединила китайскую философию и западный научный менеджмент, чтобы создать основу своей «амбикультурной» теории, и внедрила «амбикультурализм» в свою модель управления «безграничной организацией, предпринимательством сотрудников и цепочкой поставок по запросу». Концепция «группы без руководителя» проста и была сформулирована еще в «Книге Перемен»[2] в главе «Цянь» («Творчество»). Это не означает, что предприятие может обойтись без руководителя, – просто он не должен смотреть на других свысока. Роль руководителя – помогать сотрудникам развивать лидерские качества и ви́дение, чтобы они смогли стать предпринимателями и объединиться, создав модель управления, сочетающую настойчивость и гибкость и позволяющую действовать посредством «недеяния».

«Всё во вселенной рождается из бытия, бытие же происходит из небытия». Так г-н Чжан объясняет важность корпоративной культуры для Haier. Он считает, что нематериальное часто превосходит материальное. Традиционно руководители интересуются эффективностью и прибылью, однако, как правило, предпочитают не обращать внимания на критически важные для бизнеса культуру, окружение и ценности. Данная же книга, наоборот, рассказывает об убежденности г-на Чжана в том, что «команда должна сложиться до того, как выпустит какой-либо продукт». По его словам, компания без культуры – будто человек без души, и культура должна предшествовать стратегии. Соединение доктрин Лао-Цзы и Конфуция, предлагаемое г-ном Чжаном, – не просто возрождение «изначального конфуцианского» (по словам философа Сюн Шили[3]) этоса, но и олицетворение всеобъемлющего «великого достижения», о котором говорилось еще в древних текстах династии Ся.

Благодаря органичному соединению культуры, стратегии и исполнения в непрерывную цепь сотрудники Haier действуют во имя компании, словно единая сила. Общим для них становится не только это новаторское стратегическое мышление, но и культурные гены – ключевой компонент стабильного успешного исполнения. Трехчастная цепь помогла компании Haier скорректировать и обновить свои конкурентные преимущества, благодаря которым она превратилась в устойчивое предприятие, стремящееся к совершенству, подстраивающееся под сложную динамичную среду и обеспечивающее себе тем самым выживание и долговечность. Таким образом, компания не допускает превращения своего самого сильного звена в слабое и не позволяет слабым звеньям разрушить всю организацию. В книге рассказывается о скульптуре в форме гексаграммы Вэй-цзи из «Книги Перемен», которая стоит перед входом в штаб-квартиру Haier в Циндао. Этот символ побуждает китайские предприятия развивать способность к адаптации, обеспечивающую их непрерывный рост.

«Ориентированная на людей» философия всегда была частью ДНК управления Haier. В отличие от многих других компаний, которые переоценивают важность управления персоналом и бизнесом, Haier изобрела свою трехэтапную модель, поддерживающую естественное движение механизма организации. Haier следует философии «Великого учения»[4], а именно «обучению, действенному как в теории, так и на практике», которое сосредоточено на «отражении добродетели, влиянии на других и дальнейшем самосовершенствовании до тех пор, пока не будет достигнуто высшее состояние». Данное учение позволяет сотрудникам компании оттачивать инициативные и исполнительные навыки, а также помогает создавать внутреннюю культуру величия и совершенства, которая повышает эффективность сотрудников, расширяет их кругозор и развивает ви́дение.

По сути, Haier считает, что в управлении нет никаких секретов, особенно для тех, чьи сердца принадлежат интересам компании, ее клиентов и сотрудников, для тех, кто стремится создать сообщество взаимных интересов. Американское предприятие Lincoln Electric, которому уже сто лет, – один из моих любимых примеров доброжелательного управления. В данной компании существует механизм премирования и стимулирования, зависящий от результатов работы сотрудника, – в этом и проявляется ее гуманная философия, основанная на понимании человеческой природы. Действительно, подобная философия решающим образом влияет на успех других начинаний компании. В любом уголке планеты на протяжении всей человеческой истории мы видим, что компании, сочетающие две культуры и по-настоящему стремящиеся постичь человеческую природу и мотивацию, являются, согласно знаменитому выражению Джима Коллинза, «построенными навечно». Вот что мы имеем в виду, когда говорим: «Лучший способ – простейший и ориентированный на людей».

В древних текстах династии Ся утверждается, что «для получения прибыли необходимо идти путем нравственности» – согласовывать и уравновешивать потребности всех заинтересованных сторон. Такой подход позволяет удовлетворять не только собственные интересы, но и интересы других, а значит, успешно осуществлять справедливость. Опираясь на руководящий принцип взаимодействия сотрудника и клиента, нравственная модель распределения прибыли Haier сочетает понимание человеческой природы и мотивации, предложенное династией Ся, с восточной идеей взаимной выгоды, а также уважения к человеческой природе и естественным законам, и преодолевает обыденное понимание прибыли для отдельных заинтересованных сторон. Тридцатилетний путь Haier и предлагаемый курс на следующие семьдесят лет (до 2084 года) можно резюмировать высказыванием Конфуция, который, как и г-н Чжан, был родом из провинции Шаньдун: «Если династия Ци вносит изменения, она может стать династией Лу; если династия Лу внесет изменения, она может возродить правильный путь». Программы обучения «Сотрудник – генеральный директор», предлагаемые компанией Haier по всему миру, воплощают этот «правильный путь», а ее «открытая площадка для предпринимательства и инноваций» стала инкубатором для многочисленных «невидимых мировых чемпионов». Haier создала площадку, которая позволяет каждому стать лидером. У любого сотрудника – генерального директора есть шанс создать передовой бизнес – до тех пор, пока он осмеливается принимать вызовы. Как предприниматель в академической сфере, чье личное путешествие началось в отдаленном уезде Тайдун на Тайване, я получил непосредственный опыт подъема с нуля и видел, каких усилий стоит аутсайдеру превращение в ведущего игрока. Вот почему история Haier вызвала у меня особый отклик. Я верю, что у этой компании есть все возможности и высочайший шанс сделаться первой в мире – вековым предприятием, настоящей «амбикультурной» компанией родом из Китая.

Действительно, Haier уже стала образцом глобальной корпорации в сегодняшней сложной, быстро меняющейся конкурентной среде. Цао Янфэн, ведущий предприниматель из академических кругов и специалист-практик в области корпоративного управления, более десяти лет посвятил исследованиям и анализу, чтобы теперь поделиться с нами этой важной книгой. Он применил все свои выдающиеся навыки для объединения китайских и западных теорий и предложил читателю уникальное понимание деловой практики менеджмента Востока и Запада. Информативная, захватывающая и серьезная, данная книга указывает китайским исследователям в области управления на новую нишу, где доминируют западные научные публикации. Надеюсь, что г-н Цао своим знаменательным трудом продолжит «объединять изучение (знание) и действие в одно целое», параллельно продолжая исследование объекта своей книги и расширяя горизонты знания и практики бизнеса.

Немногие из вошедших в историю идеалистов с амбициями прожили спокойную жизнь. Это утверждение применимо к любой человеческой деятельности и справедливо как для ученого, так и для государственного деятеля, предпринимателя или какого-нибудь другого специалиста.