♦ Управление закупками проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для покупки или приобретения вне команды проекта необходимых продуктов, услуг или результатов.

♦ Управление заинтересованными сторонами проекта. Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для идентификации людей, групп или организаций, которые могут воздействовать на проект или подвергаться воздействию проекта, для проведения анализа ожиданий заинтересованных сторон и их воздействия на проект, а также для разработки соответствующих стратегий управления с целью результативного вовлечения заинтересованных сторон в процесс принятия решений и исполнения проекта.

Потребности конкретного проекта могут требовать дополнительно одну или несколько областей знаний; например, в строительстве могут потребоваться знания в области финансового управления или управления техникой безопасности и охраной здоровья. В таблице 1–4 сопоставлены группы процессов управления проектом и области знаний. В разделах с 4 по 13 приводятся подробные сведения о каждой области знаний. Таблица ниже содержит обзор основных процессов, описанных в разделах с 4 по 13.

Таблица 1–4. Сопоставление групп процессов управления проектом и областей знаний

На протяжении жизненного цикла проекта производится сбор, анализ и преобразование значительного количества данных. Сбор данных проекта выполняется в результате различных процессов, после чего они предоставляются членам команды проекта. В ходе различных процессов собранные данные анализируются в контексте, агрегируются, а также преобразуются в информацию проекта. Информация передается вербально или хранится и рассылается в различных форматах в виде отчетов. Более подробную информацию по этой теме см. в разделе 4.3.

Сбор и анализ данных проекта производится регулярно на всем протяжении жизненного цикла проекта. Ниже приводятся определения основных терминов, относящихся к данным и информации проекта.

♦ Данные об исполнении работ. Необработанные наблюдения и измерения, выявленные во время операций, предпринимаемых для выполнения работ проекта. Примером могут служить: процентные данные о физически выполненной работе, показатели качества и показатели технического исполнения, даты старта и финиша операций по расписанию, количество запросов на изменения, количество дефектов, фактическая стоимость, фактическая длительность и т. д. Данные проекта обычно регистрируются в информационной системе управления проектами (Project Management Information System, PMIS; см. раздел 4.3.2.2) и в документах проекта.

♦ Информация об исполнении работ. Данные об исполнении, собранные в рамках различных процессов контроля, проанализированные в контексте и обобщенные на основе связей в различных областях. Примеры информации об исполнении включают в себя статус поставляемых результатов, статус реализации запросов на изменения и прогнозы до завершения работ.

♦ Отчеты об исполнении работ. Физическое или электронное представление собранной в документах проекта информации об исполнении работ, которая предназначена для принятия решений или формулирования проблем, выполнения действий или осведомления. Примеры включают в себя отчеты о статусе, служебные записки, обоснования, информационные бюллетени, электронные информационные панели, рекомендации и обновления.

На рис. 1–7 показан поток информации проекта в рамках различных процессов, используемых для управления проектом.

Рис. 1–7. Поток данных, информации и отчетов проекта

Как правило, руководители проекта в своей работе применяют методологию управления проектом. Методология – это система практик, методов, процедур и правил, используемых в определенной сфере деятельности. Из данного определения однозначно следует, что настоящее Руководство не является методологией.

Настоящее Руководство и Стандарт управления проектом [1] предлагаются в качестве справочных материалов для дальнейшей адаптации, поскольку данные нормативные документы содержат подмножество свода знаний по управлению проектом, который получил общее признание как хорошая практика. «Хорошая практика» не означает, что описанные знания всегда должны единообразно применяться во всех проектах. Конкретные методологические рекомендации не входят в содержание настоящего Руководства.

Методологии управления проектом могут быть:

♦ разработаны собственными экспертами организации,

♦ приобретены у поставщиков,

♦ получены от профессиональных ассоциаций,

♦ получены от государственных ведомств.

Для осуществления управления проектом необходимо выбрать соответствующие процессы, входы, инструменты, методы, выходы, а также фазы жизненного цикла. Эту деятельность по выбору принято называть «адаптацией» управления проектом к конкретному проекту. В процессе адаптации руководитель проекта взаимодействует с командой проекта, спонсором, руководством организации или с некоторыми из них в определенном сочетании. В некоторых случаях организация может требовать применения конкретных методологий управления проектом.

Адаптация необходима, поскольку каждый проект является уникальным, и не всякий процесс, инструмент, метод, вход или выход, определенные в Руководстве PMBOK®, требуется при осуществлении конкретного проекта. В ходе адаптации должны решаться вопросы конкурирующих ограничений содержания, расписания, стоимости, ресурсов, качества и риска. Значение каждого ограничения для каждого проекта будет разным, и руководитель проекта адаптирует подход к управлению данными ограничениями с учетом среды проекта, культуры организации, потребностей заинтересованных сторон и других переменных.

В ходе адаптации управления проектом руководитель проекта должен также учитывать различные уровни руководства, которые могут требоваться и в рамках которых проект будет осуществляться, а также культуру организации. Кроме того, на решения по адаптации управления проектом может оказать влияние соображение, является ли заказчик проекта внешним или внутренним по отношению к организации.

В полноценных методологиях управления проектом учитываются уникальный характер проектов и они позволяют руководителю проекта осуществить адаптацию в разумных пределах. Однако адаптация, которая предусмотрена методологией, может потребовать осуществления дополнительной адаптации для данного проекта.

Руководителю проекта необходимо сделать так, чтобы подход к управлению проектом учитывал предназначение бизнес-документов. Определение этих документов приводится в таблице 1–5. Эти два документа зависят друг от друга, разрабатываются итеративно и ведутся на всем протяжении жизненного цикла проекта.

Таблица 1–5. Бизнес-документы проекта

За разработку и ведение документа о бизнес-кейсе проекта, как правило, отвечает спонсор проекта. В обязанности руководителя проекта входит выработка рекомендаций и осуществление контроля, чтобы обеспечить согласование бизнес-кейса, плана управления проектом, устава проекта и показателей успеха по плану управления выгодами проекта друг с другом, а также с целями и задачами организации.

В обязанности руководителей проектов входит адаптация указанных документов по управлению проектом для своих проектов. В некоторых организациях ведение бизнес-кейса и плана управления выгодами осуществляется на уровне программы. Руководители проектов должны работать вместе с руководителями соответствующих программ, чтобы обеспечить согласованность документов по управлению проектом с документами программы. На рис. 1–8 показаны взаимосвязи этих важнейших бизнес-документов по управлению проектом с оценкой потребностей. На рис. 1–8 также показана примерная продолжительность жизненного цикла этих различных документов относительно жизненного цикла проекта.