К счастью, вновь помогла счастливая случайность. Стремление избежать потенциальной угрозы отставания от жизни натолкнуло меня на мысль о том, что такая теоретическая проблема может быть разрешена путем возврата к рудиментарно сформулированной идее моей курсовой работы, написанной более полувека назад на тему «оптимального размера фирмы»¹⁶. Вдохновившись идеями Гэлбрейта о «Новом индустриальном обществе», я покопался в анализе адаптации организационных структур крупных американских компаний к задачам оппортунистических диверсификационных стратегий, который выполнил Альфред Чендлер, работах Эдит Пенроуз на тему внутрифирменного предпринимательского импульса к развитию и основах анализа корпоративных стратегий Игоря Ансоффа¹⁷. Усвоение этих новаторских взглядов привело меня к пониманию того, что размер фирмы в любой момент времени можно рассматривать в качестве побочного результата траектории ее роста и что даже если оптимальный размер фирмы и может быть определен для какого-то конкретного временного периода, то в силу постоянно изменяющихся внешних и внутренних условий он, вероятнее всего, будет представлять собой всего лишь кратковременный оптимум. Это заставило меня предположить, что лучшим подходом к вопросу размера фирмы будет концентрация усилий высшего руководства на максимальном соответствии между стратегией и структурой в процессе развития, что, в свою очередь, позволит достичь оптимального размера в качестве побочного результата. На этом я и остановился в 1969 году.

Более чем четыре десятилетия спустя оказалось, что эта мысль оказалась уместной для теоретического обоснования «Становления Hewlett-Packard». Вдумавшись в стратегическое решение Уитман о разделении HP на две компании, я понял, что траектория развития любой фирмы не обязательно должна постоянно стремиться вверх. На самом деле в какой-то момент может оказаться стратегически разумным изменить корпоративную стратегию и структуру, чтобы уменьшить размеры фирмы и придать ее развитию новую, более адаптивную траекторию. Работа над выводами, следующими из этой идеи, закончилась созданием теоретического обоснования, помогающего определить условия, при которых высшее руководство может принять решение о выделении части бизнесов из корпоративного портфеля и уменьшить таким образом размеры компании. Двумя главными определяющими факторами этого обоснования являются (1) изменения в комплементарности бизнесов во внешней среде и (2) внутренние изменения в бизнесе. Это заставило частично переработать первую и вторую главы книги и использовать новые теоретические подходы в главе 9. В последней они потребовались для объяснения, почему решение Уитман о разделении компании согласуется с непрерывным процессом становления НР и почему в 2014 году это решение понравилось подавляющему большинству инвесторов, в то время как в 2011 году такая перспектива их не порадовала¹⁸.

После разрешения теоретической проблемы, возникшей в связи с решением о разделении НР, в последней главе книги мы резюмируем основные научные выводы, касающиеся (1) парадокса целостного процесса корпоративного становления и определяющих его условий; (2) роли различных подходов к стратегическому управлению каждого из гендиректоров компании в целостном процессе ее становления; (3) экзистенциально обоснованном эмпатическом подходе к изложению материала книги в связи с необходимостью рассмотрения деятельности всех сменявших друг друга гендиректоров; (4) критически важной роли, которую играли эти гендиректора в использовании наследия компании для ее движения к будущему. Эти выводы могут использоваться в различных сочетаниях, что позволяет создавать эволюционирующую теоретическую основу роли стратегического руководства в процессе становления корпорации. В Части III книги рассматриваются эти обобщенные концепции и их значение для стратегического лидерства.

Можно считать, что все хорошо, что хорошо кончается. И тем не менее следует признать, что идеи о роли стратегического руководства в становлении корпорации, представленные в этой книге, есть не более чем то, что Стюарт Файерстайн, говоря о роли «неудачи» в науке, называет «серией промежуточных выводов, которые последовательно подводят нас все ближе и ближе к истине, которая может навсегда остаться не полностью открытой»¹⁹. Подобно Файерстайну я надеюсь, что эти идеи могут послужить полезной основой для дальнейших научных изысканий, даже если окажется, что они в большей степени ошибочны, а не верны.

Представим себе, что Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард вернулись из загробного мира и зашли проведать две новые компании, носящие их имена: HP Inc. и Hewlett-Packard Enterprise. Что они подумают об эволюции, происходившей с НР, и о том, что стало с ней после их ухода?

Вполне вероятно, что основатели с трудом узнают свое детище в виде двух новых компаний. Хотя бы потому, что они больше не занимаются контрольно-измерительными приборами (КИП) – прямыми потомками продукции, которую два предприимчивых инженера разрабатывали и производили в том самом знаменитом гараже. Эти активы были выделены из НР еще в 1999 году и принадлежат публичной компании под названием Agilent, которая, в свою очередь, избавилась от некоторых из них в 2014 году (в частности, именно от производства КИП, с которого начинали основатели в своем гараже), чтобы в большей степени сосредоточиться на медико-биологических разработках. Хьюлетт и Паккард могли бы спросить, почему руководство корпорации предпочло не зарабатывать на высокотехнологичном бизнесе КИП, который доминировал в своих сегментах рынка при более высокой рентабельности инвестиций, чем в большинстве других областей деятельности НР¹.

Наверное, основатели компании порадовались бы тому, что гигантский размер бизнеса НР (до 2015 года) остался в прошлом и теперь разделен между двумя новыми компаниями. Возможно, их несколько разочаровало бы то, что ориентированная на потребителя новая компания HP Inc. позиционируется в большей степени как товаропроизводитель, но наряду с тем и воодушевило то, что руководство намерено придать новый импульс инновационным процессам. Наверняка их впечатлило бы также стремление ориентированной на корпоративного потребителя новой компании Hewlett-Packard Enterprise войти в число ведущих игроков в новой области – «облачных» вычислениях.

Вполне уместно было бы вообразить, как основатели, желающие получить представление о культуре новых компаний НР, совершают привычный для них «обход» офисов и производств по всему миру. Возможно, они были бы огорчены, обнаружив, что чисто экономические подходы, привнесенные извне новыми руководителями и/или заимствованные из приобретенных бизнесов, во многом вытеснили отношения, новаторский дух и ценности, характерные для «старой» НР, и что корпоративная культура солидарности и меритократии, которую они пестовали десятилетиями, слишком часто уступает место оппортунизму и карьеризму. Хьюлетт и Паккард наверняка задались бы вопросом, что они сделали бы по-другому ради сохранения большего числа корпоративных ценностей созданной ими компании. Листая годовые отчеты НР и пресс-релизы, они, возможно, задумались о своем выборе членов совета директоров и о том, какое влияние оказали эти люди на корпоративную культуру и ценности компании. Они, наверное, задались бы вопросом и о том, что надо было делать иначе, чтобы не ставить компанию перед необходимостью искать гендиректора на стороне четыре раза подряд.