Появление и развитие в НР направления струйных принтеров Inkjet

И самостоятельные стратегические инициативы, и стратегическая интеграция имели большое значение и для замечательной истории успеха НР с направлением принтеров Inkjet. Рассказывает один из ведущих научных сотрудников HP Labs:

«Существует противоречие между стратегией и стечением обстоятельств. Я думаю, что многое из того, что происходило в НР в связи с принтерами Inkjet в большей степени определяли случайности, а не стратегия. Никто не ставил задачу создавать принтеры Inkjet. Просто вышло так, что Джону Воуту пришла в голову отличная мысль, и он решил ею заняться. Но счастливым совпадением стало то, что Фрэнк Клютюр работал в Корваллисе над темой жидкокристаллических дисплеев. У него была там лаборатория, большое количество оборудования и людей, и он пытался создать японцам конкуренцию в производстве жидкокристаллических дисплеев. Но оказалось, что покупать готовые дисплеи в Японии дешевле, чем покупать компоненты для их производства в Штатах. Это погубило проект, но у Клютюра остались люди и лаборатория, в которой можно было заниматься тонком напылением на стекло и прочими вещами. И когда он узнал о начале работы в НР над термографическими принтерами Inkjet, он понял, что нашел подходящее место для своих людей и их занятий. Он мог заниматься тонким напылением на стекло, с чего и начались все работы. Он был очень рад тому, что нашел применение своей организации и ее ресурсам. Это было в те давние времена, когда управляющие могли быть еще и предпринимателями».

Этот же ученый обращает внимание на то, что предпринимательские инициативы были рассеяны по НР (в рамках самостоятельного стратегического процесса):

«В конечном итоге этим занимались в четырех или пяти различных дивизионах НР, в каждом из которых шли к созданию струйной печати своим путем – в Бойзе, Ванкувере, Сан-Диего, Корваллисе и Форт-Коллинзе. Это было похоже на историю с вычислительной техникой в НР, когда разные дивизионы подходили к этому по-своему. НР Labs было непросто поддерживать все эти бизнес-единицы, каждая из которых решала разные задачи: некоторым нужны были дешевые печатающие головки, в Бойзе хотели головку принтера шириной в страницу, заменяющую лазерный принтер, все хотели что-то свое, и у всех были несколько различные технологические подходы к работе над Inkjet. В целом это была наша технология, но с различными материалами и архитектурой».

В конечном итоге, вновь подчеркивая важность стратегического распознавания и стратегической интеграции у высшего руководства, этот ученый сказал:

«И только когда Хэкборн создал Отделение Периферии и слил в него все это, мы смогли заняться технологией, которую могли применять все».

Появление и развитие в НР сетевого бизнеса

Одно из отделений НР, начинавших заниматься сетевым бизнесом, находилось во французском Гренобле. Оно производило промышленные терминалы. Молодому техническому специалисту, бельгийцу Виму Роеландсу (тому самому, о котором упоминалось ранее в связи с разработкой НР-РА), стало скучновато, и он начал «смотреть по сторонам в поисках какого-то другого занятия». Одной такой идеей было развитие направления сетевого оборудования. Говорит Роеландс:

«У тебя была идея, и ты старался убедить своего босса, что этим стоит заняться. Если ты уговаривал управляющего подотделом, он обсуждал это с управляющим подразделением. Если последний проявлял интерес, то ты мог поговорить с ним сам и получить финансирование для своей идеи. Тебе давали немного денег на ее развитие. Так вот все и начиналось, по крайней мере, в Гренобле»⁶².

До начала 1980-х годов каждый из больших компьютерных дивизионов НР самостоятельно разрабатывал собственные сетевые технологии и протоколы. В 1985 году было создано Отделение Информационных Сетей, которое возглавил Роеландс, консолидировавшее все сетевые бизнесы. НР испытывала проблемы с соединением своих компьютеров с компьютерами производства IBM и DEC. Как говорит Роеландс, «У меня было меньше ресурсов, чем у IBM и DEC, но мне нужно было создать протоколы взаимодействия между их системами и системами НР. И мы начали пробовать TCP/IP, потому что это был открытый единый стандарт».

Успехи НР в работе с открытыми стандартами не обошлись без последствий. Преемник Роеландса был весьма оптимистично настроен по поводу перспектив сетевого бизнеса НР, еще в 1988 году оценивая его потенциальный объем продаж в 1 миллиард долларов. Однако это вызвало внутренний конфликт, в котором преемник проиграл и был вынужден покинуть компанию. В 1988 году НР закрыла сетевое отделение, распределив его по различным отделам, занимавшимся системами. В течение короткого времени сетевые технологии возглавлял Хэкборн, который очень успешно вел направление принтеров, а затем был переведен на направление ПК. Здесь был разработан большой ассортимент сетевого оборудования, в том числе маршрутизаторов и мостов, благодаря чему появилась возможность прямой, хотя и не слишком масштабной, конкуренции с Cisco и 3Сом. Это вызвало внутренние разногласия с производителями вычислительной техники, которые продавали свои большие UNIX-серверы в комплекте с оборудованием Cisco.

В середине 1990-х сетевой бизнес поручили топ-менеджеру НР Джону МакХью. Благодаря снижению цен и пожизненной гарантии на продукцию он сделал это направление, которое было переименовано в ProCurve, более прибыльным и обеспечил его рост. Это вызвало рост недовольства со стороны тех в НР, кому было выгодно плотное сотрудничество с Cisco. Когда в 1999 году на пост гендиректора НР была назначена Карли Фиорина, она хотела продать сетевой бизнес, чтобы сохранить партнерские отношения с Cisco, где она была членом совета директоров, и дала соответствующее поручение топ-менеджеру Джону Бреннану. Бреннан проявил высокую степень стратегического распознавания и решил, что направление ProCurve заслуживает большего, чем быть проданным. Он убедил Фиорину, что у сетевого бизнеса должен быть собственный отдел продаж и почти полный набор собственной инфраструктуры, что является весьма необычным делом в НР, а также переместил этот бизнес под руководство корпоративного директора по стратегии. Все это делалось под предлогом необходимости повысить шансы на выгодную продажу ProCurve. В течение нескольких последующих лет бизнес бурно процветал. После увольнения Фиорины на смену ей в качестве гендиректора пришел Марк Херд, который был очень впечатлен ростом и результатами ProCurve. Он решил не только не продавать бизнес, но и придать ему дополнительный импульс с помощью приобретения компании 3Сом. Сейчас это многомиллиардный бизнес в составе НР.