В свете изложенного выше, в течение срока полномочий того или иного гендиректора, корпоративная культура может быть совместима с корпоративной стратегией – то есть рассматриваться ответственными руководителями как совместимая с существующей операционной моделью и ключевыми ценностями, или же несовместимая, когда многие руководители не уверены в том, насколько стратегия может быть воплощена в существующей операционной модели. Вследствие этого может начаться серьезный конфликт с существующими ключевыми ценностями компании57.
Управление динамическим взаимодействием
Сочетание убедительных и неубедительных измерений корпоративной культуры с совместимыми и несовместимыми измерениями корпоративной культуры определяет четыре различных вида динамического взаимодействия культуры и стратегии, с которыми, вероятно, приходится сталкиваться гендиректору в работе с изменчивостью обстановки. Управление таким взаимодействием является вторым ключевым элементом компетенции стратегического руководства становлением корпорации. Он показан на рис. 1.4.
Рисунок 1.4
Динамика взаимодействия культуры и стратегии
Источник: Роберт А. Бергельман. Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса. Материалы лекций, 2013
Сочетание убедительной корпоративной стратегии и совместимой корпоративной культуры с высокой долей вероятности ведет к появлению приверженности. В этом случае гендиректору вряд ли придется заставлять сотрудников воплощать стратегию. Такой тип взаимодействия максимально согласуется с конструктивной конфронтацией, основанной на сильном ниспадающем и восходящем лидерстве (см. рис. 1.3). С другой стороны, убедительная корпоративная стратегия в сочетании с несовместимой корпоративной культурой с высокой долей вероятности породит конфликт. В этом случае гендиректору придется встретиться с серьезными расхождениями во взглядах. Возможно, что такие расхождения будут исходить от ветеранов, укорененных в культуре, хорошо зарекомендовавшей себя в прошлом, и ушедших в пассивно-агрессивную «глухую оборону»58, и от некоторых новичков, которые выступают за новые способы ведения дел и считают, что лучше представляют себе, как именно следует воплощать стратегию. Такую ситуацию следует рассматривать как соответствующую «жесткому» руководству внедрением нового стратегического направления по нисходящей при слабом лидерстве по восходящей (см. рис. 1.3).
Сочетание неубедительной корпоративной стратегии и совместимой корпоративной культуры с высокой долей вероятности приведет к разногласиям. В этом случае гендиректору скорее всего придется встретиться с конкуренцией различных фракций, выступающих в поддержку различных направлений и утверждающих, что именно избранное ими в наибольшей степени соответствует корпоративной культуре. Этот вид взаимодействия в большей степени соответствует «блужданиям», в основе которых лежит слабое лидерство по нисходящей и сильное – по восходящей. В то же время неубедительная корпоративная стратегия в сочетании с несовместимой корпоративной культурой скорее всего породит замешательство. В этом случае гендиректор скорее всего не будет представлять себе, что и как нужно делать, и события будут развиваться сами по себе. Такое взаимодействие можно рассматривать как максимально соответствующее «броуновскому движению», в основе которого лежит слабое лидерство и по нисходящей, и по восходящей (см. рис. 1.3).
Сбалансированное распределение стратегических ресурсов между использованием существующих рыночных возможностей и созданием новых
Соответствие рынку и развиваемость во внутренней экологии стратегического процесса
Такие крупные компании, как НР, можно рассматривать в качестве экосистем, в которых возникающие стратегические инициативы конкурируют друг с другом за ресурсы в рамках обусловленного и самостоятельного стратегических процессов59. Как отмечалось ранее, стратегическое руководство компании направляет процесс создания стратегии при помощи (1) выработки основных положений процесса (обычно в рамках стандартного процесса стратегического планирования) с целью максимизации его соответствия существующей рыночной среде и (2) активизации процессов стратегического определения обстановки с целью принятия решений относительно того, какие самостоятельные (внеплановые) инициативы следует развивать в новых сегментах среды, чтобы поддерживать развиваемость (см. Приложение 2).
Внутренняя экология разработки стратегии играет важнейшую роль в процессе корпоративного становления, поскольку не только определяет и защищает идентичность компании по отношению к внешней экосистеме, но и вырабатывает ее заново в необходимых случаях. Это происходит по двум связанным между собой причинам. Во-первых, обусловленный и самостоятельный стратегические процессы подразумевают несовпадение взглядов высших управленцев компании на распределение ее ресурсов. Это прямо затрагивает их интересы и заставляет их концентрировать усилия на убеждении топ-менеджмента в своей правоте относительно того, какой должна видеть себя компания (то есть в случае с НР – производителем приборов или производителем компьютеров). Во-вторых, инициативы, появляющиеся в рамках самостоятельного процесса, могут представлять проблемы для стратегической концепции обусловленного процесса. Таким образом, гендиректор в конечном итоге либо делает выбор в пользу существующих концептуальных основ стратегии с фокусом на соответствие рыночной среде, отклоняет стратегическую инициативу и подтверждает тем самым существующую идентичность компании относительно внешней экосистемы, либо включает стратегическую инициативу в существующую корпоративную стратегию, изменяя тем самым идентичность компании. Таким образом, обусловленный и самостоятельный стратегические процессы «взаимно уточняют друг друга» и делают компанию «самовозобновляющимся явлением по отношению к эволюционирующей экосистеме, в которой она находится»60.
Хотя предсказать, как будет эволюционировать компания в продолжительные периоды времени, сложно, такой стратегический процесс предоставляет ей наилучшую возможность приспосабливаться к изменениям внешней среды, что и является смыслом процесса корпоративного становления.
Три примера развиваемости НР
В этих трех вставках вкратце излагается история трех упомянутых выше инициатив по развитию новых направлений бизнеса НР, которые появились в рамках самостоятельного стратегического процесса и оказали существенное влияние на становление компании. Наряду с важной ролью, которую играет стратегическое распознавание старших управленцев, эти примеры подчеркивают важность стратегической интеграции – умения сводить воедино различные самостоятельные стратегические инициативы, рассеянные по компании и нуждающиеся в объединении для масштабного и сфокусированного развития нового направления бизнеса.
Появление и развитие компьютерного направления НР
В 1960-х годах НР первоначально фокусировалась в области компьютеров на инструментальном контроле и научных расчетах. (Дэйв Паккард предпочитал название Инструментальные Контроллеры, чтобы не раздражать IBM, в то время одного из крупнейших заказчиков НР). Работы на компьютерном направлении были рассеяны по регионам и подразделениям децентрализованной компании, создававшейся для работы в области приборостроения. Компания действительно занималась тремя крупными линейками 16-битных мини-компьютеров, каждая из которых имела свою архитектуру, операционную систему и предназначалась для определенных научных или деловых целей. Все эти компьютерные системы были разработаны собственными силами, имели проприетарную архитектуру приборной, программной и сетевой частей, а количество экспертов в области компьютеров в НР было невелико. Когда стало понятно, что компьютерная отрасль идет к 32-битной архитектуре, генеральный директор Джон Янг понял, что НР не по силам конвертировать все линейки своих компьютеров. Он решил переманить в НР Labs Джоэла Бирнбаума – главу отдела экспериментальных систем IBM, которому была поставлена задача создать унифицированную 32-битную архитектуру. Бирнбаум и его команда занялись разработкой компьютера с сокращенной системой команд (с RISC-архитектурой) под кодовым внутренним наименованием Spectrum.
Интересно то, что в НР уже разрабатывали собственную 32-битную архитектуру для одной из линеек своих компьютеров, которая называлась Vision. Поскольку в эту группу разработчиков входили ветераны компании, которых Янг знал лично и которым доверял, он изначально сделал ставку на проект Vision. В то же время он всячески поощрял Бирнбаума продолжать разработку Spectrum в ускоренном режиме. Как сказал Бирнбаум, который предвидел наличие фатальных проблем у Vision задолго до всех остальных в НР (вот что значит стратегическое распознавание в действии), Vision рухнул под собственной тяжестью. Решение закончить с Vision было принято, но сделано это было на год позже, чем надо было. И это было не совсем решение, просто другого выхода не было»61.
Однако проблемы с функциональностью технологии Spectrum по-прежнему имели место. Как сказал один другой высокопоставленный управленец: «Предстояло сделать еще очень многое, чтобы вывести эти системы на рынок во всех многочисленных линейках компьютерных продуктов». В конечном итоге потребовалось еще почти десять лет и усилия нескольких высокопоставленных управленцев, в том числе главы разработчиков Джоэла Бирнбаума и энергичного топ-менеджера Вима Роеландса, чтобы успешно завершить работы и интегрировать Spectrum, который теперь назывался НР-РА, в линейку компьютерных продуктов НР.
