Когда я слышала подобные вопросы, то понимала, что выросла из своей должности. Ведь несмотря на то, что из Москвы были присланы готовые стандарты, я выстроила свою работу иначе, пошла против системы.
Но об этом никто не знал.
Увидев ошибку, я ее никому не озвучила, а просто приняла решение, представив себе, как бы я поступила, самостоятельно создавая такой отдел.
А я сделала следующее.
Проанализировав сложившуюся ситуацию, решила, что «вскрывать» компании и делать «холодные» звонки у меня будут не только заместители, но и менеджеры, и агенты.
Я сегментировала все компании в городе, выделила крупные, средние и мелкие.
Я сделала так, что агенты подчинялись не замам, а мне напрямую. Я сказала заместителям о том, что они у меня «породистые» сотрудники, которые просто должны помогать менеджерам, если они не успевают прорабатывать крупные компании.
Я не отдала всю базу города заместителям, а поделила ее между сотрудниками.
Я создала отдельный файл в Excel, в котором у меня была база по оборотам. Основываясь на показателях этой базы, можно понять, насколько компания крупная или мелкая.
Я закрепила за каждым агентом базу из организаций, постоянно ее дополняя. Например, приходит новый менеджер, и я даю ему не новые компании, а передаю те, которые были закреплены за его предшественником.
Следуя моей схеме, следующим этапом я должна была научить менеджеров делать «холодные» звонки, чтобы они могли сами проводить переговоры. Я это умела и знала определенные секреты. Каждую неделю я проводила мастер-классы для своих сотрудников, помогала им в сложных ситуациях. Например, ко мне мог подойти менеджер и сказать: «Я никак не могу «пройти» этого бухгалтера». Я всегда готова была помочь, садилась и сама звонила этому бухгалтеру, договаривалась с ним, а затем давала контакты менеджеру для дальнейшей обработки компании.
Получается, что планы были одинаковые и у замов, и у менеджеров, но каждый имел четкую зону ответственности. У каждого сотрудника был пул «своих» компаний, который они «вскрывали», в которые приезжали, проводили переговоры и включали в список благонадежности.
В московских стандартах был еще один спорный момент. По их идее, сначала заместитель должен был приехать к руководителю, провести переговоры, презентовать банк и сказать, что у нас есть возможность согласовать вашу компанию в такой-то список, и если вы не против, то мы сможем кредитовать ваших сотрудников на льготных условиях. И только после одобрения руководителем сотрудник мог занести данные в файл.
Чтобы согласовать компанию, внести ее в список благонадежных, достаточно было в нашей программе заполнить ИНН этой организации, ОГРН, реквизиты, название, адрес и контактные телефоны. Далее сотрудники отдела безопасности одобряли или не одобряли эту компанию для внесения ее в список. То есть это не было сложной процедурой.
Но когда я стала делать это по стандартам Москвы, то столкнулась с проблемой. Мы приехали в компанию, провели переговоры, прошли все круги ада, прежде чем назначили встречу. После встречи отправили данные по этой компании безопасникам, а в ответ приходит отказ – по каким-то параметрам компания не подошла. И что в таком случае делать моему заму? Получается, что всю предыдущую работу мы провели зря, потратив на это много времени.
С одной стороны, я увидела, что эта схема безопасна для банка, а с другой – была уверена, что можно сделать по-другому.
Как именно? Я заранее высылала в Москву списки компаний, и те, которые были согласованы, включала в базу для менеджеров и говорила: «Ребята, компания согласована, назначайте там встречу, проводите переговоры и работайте с клиентами». Менеджеры звонили, договаривались о встрече, приезжали с конкретным предложением и могли в тот же день взять заявку на кредит.
Приезжающие ко мне на стажировку региональные начальники не могли понять, как такая молоденькая девочка управляет отделом, который дает хорошие показатели. Я не раскрывала своего секрета никому. Это была моя инициатива, а инициатива, как мы знаем, наказуема.
И вот, эти руководители из других регионов, которые были гораздо опытнее меня, уезжали со стажировок, так и не узнав, в чем подвох. А я, общаясь с этими начальниками, смотрела и думала: «С одной стороны, я нарушаю стандарты работы, делая так, как считаю нужным. Но с другой – это приносит результаты и схема работает. А все, что исполняется по установленным стандартам, не работает». Я, конечно, задумывалась о том, насколько вообще я себя правильно веду, хороший ли я руководитель, если нарушаю, но даю результат.
В разговоре с очередным руководителем я окончательно осознала, что выросла из этой должности. У меня было внутреннее убеждение в том, что я могу претендовать на что-то большее. А следующая должность – это директор по рознице. Но по внутренним стандартам и правилам я не вписывалась в рамки этой позиции.
Что дальше? Идти в другой банк на более высокую должность, потому что директором по рознице никто меня не возьмет, а только посмотрят и скажут: «Девочка, иди поработай еще. Тебе еще нет и 40 лет!»
Но здесь, внутри этого банка, меня тоже никто не поставит директором по рознице, потому что все места заняты. Получается, что я борюсь с ветряными мельницами. Тогда-то я и поняла, что готова к переезду в Москву, где смогу реализовать свой потенциал.
Глава 12
Наступая на змею
Буквально через полгода планировалась очередная проверка из столицы. В тот момент я сказала Ольге Анатольевне: «Прости, но когда приедет наш куратор, я попрошусь в Москву. Я чувствую, что готова к чему-то большему». На что Ольга Анатольевна ответила: «Жень, как твой руководитель, я, конечно, против, потому что не хочу терять такие кадры. Но я буду искренне рада, если тебе предложат хорошую должность в Москве».
Когда приехал куратор, я стала рассказывать о том, как у нас все выстроено, какие показатели имеются. Изучив всю предоставленную информацию, он спросил: «А в чем секрет?»
Помню долгую паузу, в моей голове возник миллион мыслей. Сразу же вспомнилась ситуация, когда я в детстве наступила на змею.
Это был урок, который я усвоила, когда мне было лет 12. Родители стали отправлять нас на длительный период к бабушке с дедушкой, в военный городок в 180 километрах от Алма-Аты. Он утопал в зелени и напоминал оазис в пустыне. Почему-то, когда я там находилась, мне хотелось сделать что-то запретное. Самым запретным считалось выбраться за пределы городка, преодолев КПП и забор.
И вот однажды мы с другими девчонками и мальчишками решили, пока никто не видит, сбежать за пределы городка. Тот день снился мне долгие годы.
Мы шли по огороду, воодушевленные предстоящим побегом, и тут я поняла, что наступила на огромную змею. Обычно говорят: «В этот момент жизнь пролетела перед глазами». У меня же в какие-то доли секунды был проведен полный анализ того, что я знаю о змеях и что мне нужно предпринять здесь и сейчас, стоя на этой огромной змее, толщина которой была ровно с мою ногу. Я думала, что произойдет, если совершить еще один шаг? Было два варианта – либо она меня ужалит, либо мне удастся убежать. Но я понимала, что змеи очень быстро ползают, и нет гарантии, что я смогу ее обогнать. Но и стоять вот так тоже было нельзя. Я была в полном оцепенении. Нужно было срочно принимать решение, и я подумала: лучше рискнуть и сделать что-то, чтобы изменить ситуацию. Возможно, мне удастся убежать.
Мне кажется, что именно эта необходимость мгновенного выбора научила меня не быть пассивным участником, когда требуется принятие решения.
Стоя на месте, ты отдаешь ситуацию во владение тому, что тебя окружает.
Я сделала шаг в сторону и понеслась со скоростью света через огороды, не оглядываясь назад. В этот момент в моей голове происходила куча разных аналитических процессов. Я думала: а что, если остановиться и посмотреть, где змея? А что, если она ползет за мной и сейчас ужалит? Я думала о том, что мне нужно найти дерево и забраться на него. Остановил меня крик мальчиков, которые начали орать: «Смотрите! Змея!» Тогда-то я и поняла, что змея далеко от меня. Оглянувшись, я увидела, как эту змею пинают. Это была большая старая степная гадюка, и когда я на нее наступила, она уже была мертва. Я испытала шок. Во-первых, от того, насколько сильно я сама себя напугала, а во‐вторых, насколько вообще нелепая сложилась ситуация. После этого я наблюдала из окна, как мальчики бегали с палкой, на которой висела та самая гадюка. Они не угомонились, пока не затрепали ее.
