В книге «Изменения без страха» Маннс и Райзинг (Fearless Change, Manns and Rising, 2005) рассказывается о хороших способах представления новых идей. Для помощи во время совещаний с руководством посмотрите шаблон «Шепот на ухо генералу» (Whisper in the General’s Ear).

Когда вы общаетесь с теми, кто не входит в команду разработчиков, никогда не упускайте возможности объяснить им, в чем состоит ваша работа. Спросите, что еще им полезно было бы знать, будьте готовы понятно изложить, чего хотите от них.

В «Гибком тестировании» мы немного говорили о начальниках отделов тестирования и их возможных ролях. Однако нам по-прежнему задают много вопросов на эту тему. Мы постоянно наблюдаем обсуждения на форумах. Тут нет правильного ответа, слишком многое зависит от контекста. Например, если у вас маленькая компания и всего пара команд, вам, возможно, и вовсе не нужен отдельный человек на подобную должность.

В некоторых коллективах сотрудники отчитываются ведущему разработчику или менеджеру по развитию. И это отлично работает, если у последнего есть четкое представление о том, что делают тестировщики. История Августо Евангелисти о союзах, которую мы рассказывали чуть раньше, иллюстрирует этот подход. В его компании старшие тестировщики обучают новеньких, и все вместе работают над совершенствованием процессов. Сейчас у них шесть команд, и Августо уверен, что по мере того как они расширяются, их корпоративная культура позволит сохранить этот стиль работы.

Некоторым организациям может потребоваться дополнительная структура отчетности или сотрудник, который бы конкретно отвечал за обмен опытом между командами. Адам Найт поделился своим опытом. Для него роль начальника отдела тестирования выходит за рамки ежедневной работы в Agile-команде. Большая часть его обязанностей заключается в том, чтобы видеть дальше рабочих циклов, больше фокусируясь на культурных и стратегических нуждах тестирования. По его мнению, необходимо, чтобы кто-то представлял тестирование на уровне директора по развитию для обеспечения баланса, учитывающего интересы всех отделов. В крупных компаниях должностные обязанности прописаны более конкретно, и в этом есть смысл. Адам всегда стремится убедиться, что у организации достаточно навыков для тестирования, что тестировщики в Agile-коллективах работают сообща, а их обязанности не дублируются.

Начальник отдела тестирования внутри организации может быть и кем-то вроде тренера. Его задача не говорить, что нужно делать, а организовать обучающие семинары, где все заинтересованные смогут обменяться идеями и обсудить их. Как мы уже сказали, нет единого верного пути. Поймите, что нужно именно вам, чтобы можно было начать практиковать гибкость и принести своей компании максимальную пользу.

Обратитесь к всемирным разработкам ПО и сообществам тестировщиков за помощью во внедрении изменений в корпоративную культуру, которые позволят лучше обеспечивать качество, быстро рассчитывать стоимость и работать на достойном уровне. Мы поговорим о полезных онлайн-сообществах в главе 6.

Эта глава посвящена роли изменений в корпоративной культуре. Мы подчеркнули некоторые идеи, на которые стоит обратить особое внимание.

• Сосредоточьтесь на качестве, которое ведет к долгосрочной успешной работе и стабильности в разработке программного обеспечения.

• Разгрузите сотрудников, пересмотрев производственные мощности и регулируя объемы работ, чтобы ваша компания могла использовать все возможности.

• Развивайте корпоративную культуру, где команды могли бы выявлять недостатки качества и имели бы возможность немного экспериментировать в улучшении методов и процессов тестирования.

• Обучайте клиентов, рассказывайте им о достоинствах и выгоде хороших методов.

• Сделайте процессы наглядными, чтобы выстроить доверие между руководством и командами разработчиков.

• Помните, что важно отмечать любые успехи, большие и малые.

Мы все чаще сталкиваемся с коллективами, где в процесс тестирования вовлечены не только тестировщики, но и другие сотрудники. В то же время нам как тестировщикам нужно углублять и расширять свои знания и навыки, чтобы помочь компаниям, где мы работаем, обеспечить достойное качество продукта, на которое рассчитывают наши клиенты.

Во второй части поговорим о ролях и компетенциях, связанных с тестированием и качеством, а также о том, какие навыки необходимы для создания высококачественного софта – от интеллектуальных до технических. В последней главе этой части подчеркивается важность обучения для каждого сотрудника в отдельности и для всего коллектива в целом.

• Глава 3. Роли и компетенции.

• Глава 4. Интеллектуальные навыки тестировщика.

• Глава 5. Техническая подготовка.

• Глава 6. Образовательные ресурсы.

Ряд задач, с которыми сталкиваются любые команды, ежедневно расширяется. Ваш отдел может работать над веб-продуктами, и вдруг руководство решает, что непременно нужно еще и мобильное приложение. Команды внедряют новые технологии, разрабатывают методы, инструменты, фреймворки, а в это же время приоритеты клиентов меняются. Что означает, что и сам процесс тестирования должен измениться.

Один из способов справиться с такими переменами и не погрузиться в хаос – контролировать, чему и как вы обучаетесь.