Вместо применения силы (кричать, заставлять, угрожать, закручивать гайки) директор признал свою слабость, дал возможность людям сделать то же самое, и сделал это контролируемо.

И только после периода слабости и пассивности директор перешел к стадии «напряжения сил».

Проблема была решена, систему оперативно доработали, директор остался на своей должности.

Мы видим, как сила директора вырастает из признания слабости. И как в фазе слабости она накапливается.

Директор не действует как «образцовый альфа-самец», который инстинктивно реагирует «силой».

Он реагирует не в один этап, а в несколько. Не инстинктивно, а сознательно. И не боится проходить необходимый этап слабости.

Директор может позволить себе быть слабым, потому что знает, как за слабостью приходит сила.

Лидер в конце концов всегда выруливает на сильное состояние. Но у него нет мифа, что нужно быть сильным всегда.

Казалось бы, какая тут может быть оппозиция?

Чем плохо, когда энергии всегда очень много? Когда лидер вообще «не знает, что такое усталость»? Зачем ему иметь внутри понимание того, как это – мало энергии?

Есть такая сказка – про кузнечика, который умел прыгать только большими скачками. Маленькими – не хотел учиться.

И вот однажды он попал в такую ситуацию, когда дом рядом, а допрыгнуть до него он не может. Все время промахивается.

И тут мимо ползла улиточка и подвезла кузнечика до дома. Тогда-то он понял, что прыгать маленькими прыжками тоже очень круто.

«Мало энергии» – примерно про это.

Наш внутренний слабак имеет полное право быть услышанным. Без внутреннего слабака, без оппозиции в «энергетической» сфере – мы не сможем делать многие нужные штуки.

Например, один мой знакомый успешный лидер, который боится своего внутреннего слабака и не дает ему права голоса, не умеет:

1) мотивировать людей (он может только кричать «Эгегей, все за мной!» – и часть команды основного филиала за ним бежит, но люди в регионах дружно кладут на его призывы, и эффективность падает);

2) расслабляться без алкоголя;

3) давать команде отдохнуть – люди в вечном напряжении, атмосфера натужно-наэлектризованная;

4) ловить момент на переговорах (ему трудно быстро заметить, когда другие проявляют слабость, так как он не знает ее в себе);

5) чувствовать собственные минуты слабости (и это самое важное – он просто не понимает, что некоторые его упущения были вызваны вырвавшимся на волю Слабаком, потому что не признает его существования).

Понятно, да?

Если у вас есть приливы и отливы – а они есть в том или ином виде у всех, – важно чувствовать этот механизм.

Да, типический лидер – это сильный, высокоэнергетичный персонаж.

Но – с кружочком «чувства слабости» внутри. Управляемой слабости. Осознаваемой слабости. Такой, которая может чувствовать слабость в других, потому что знает ее в себе.

Антилидер не хочет испытывать чувства отчаяния. Поэтому в сложной ситуации он старается остановиться пораньше. Так, чтобы не покинуть зону комфорта. Антилидер знает, что отчаяние может сломать его (и так и происходит, если у него нет возможности выйти из ситуации).

Лидер не избегает отчаяния и готов зайти дальше по этому пути. Лидер не боится кажущейся безвыходности экстремальной ситуации. Он не боится не знать, где решение. Испытывая отчаяние, лидер не ломается, но сгибается, а потом распрямляется, как пружина. Это не сознательное свойство. Но оно ведет лидера к цели.

Иногда разница между успехом и неуспехом лежит только в количестве попыток, которые вы готовы предпринять.

Габриэль Гарсиа Маркес очень долго оставался «писателем-неудачником», и терпение потребовалось не только ему, но и его самоотверженной жене Мерседес, которая оплачивала все счета, пока Габи (восемнадцать лет!) задумывал и писал свой роман «Сто лет одиночества». «Я сам не знаю, что у меня получилось: роман или килограмм макулатуры», – в отчаянии признавался Маркес другу. Оказалось, что все-таки роман. Дело того стоило. Итог – Нобелевская премия.

Отчаяние не мешает лидеру действовать, не парализует его.

Часто про отчаявшегося лидера говорят: «Его заклинило». И такие «заклины» сполна вознаграждаются. У такого лидера большая толерантность к неудачам. Как сказал бы финансист, у лидера «большая допустимая просадка», чем у антилидера, потому что у него есть сильное внутреннее ощущение правильности своих действий и он готов – опять-таки! – допускать длинную полосу слабости, после которой наступает полоса силы.

Но еще удивительней. Существуют лидеры, и их немало, у которых слабость, низкая энергия – это ОСНОВНОЕ лидерское качество!

Надо ли говорить, что неэнергичный человек БЕЗ оппозиции лидером никогда не станет. Если неэнергичные люди становятся лидерами – значит, внутри их слабости есть маленькая сила, которая помогает им накапливать энергию и использовать ее так, как не умеет ни один «силач».

Тема сложная. Читайте о ней подробнее в главе про Лилового лидера.

Пример № 5: про хитрость и честность

Давайте сразу договоримся, что про добро и зло мы будем писать примерно как коллега Макиавелли – в категориях эффективности и неэффективности.

Не потому, что мы восхищаемся злодеями. Нет! Мы их терпеть не можем. А святых обожаем, поверьте. Просто нравственность связана с лидерством нелинейно.

По большому счету, безусловно, добро эффективнее зла. Но кто не знает, что бывает и неэффективное добро и – на коротких дистанциях – эффективное зло.

Поэтому мы окончательно разоблачим злодеев только в конце нашей книжки, а до той поры будем по временам любоваться их коварством. Издали.

Великолепный пример эффективнейшего хитрого лидера – это князь Талейран, великий дипломат, министр иностранных дел у Наполеона (и не только).

Это был потрясающий подлец, великолепная сволочь. Ему удавалось удерживаться наверху и при монархии, и в революцию, и при Наполеоне, и после него!

Имя Талейрана стало нарицательным для хитрецов и интриганов. Про Талейрана говорили:

«Он продал бы и родную мать, если бы нашлись на нее покупатели».

«Если он говорит с вами, а в это время сзади кто-нибудь даст ему пинка, вы не заметите этого».

А когда он умер, парижане толковали:

«Интересно, а это ему зачем понадобилось?»

Талейран без колебаний предавал, интриговал, брал взятки. И он был действительно отличным министром иностранных дел.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.