В своем интервью Карен Арнольд говорит: «По сути, мы награждаем высокими оценками за конформизм и готовность вписываться в систему». Многие отличники признаются, что не были самыми умными в классе, зато были самыми трудолюбивыми и усердными. Некоторые отмечали, что в их школе было важнее говорить то, что хочет услышать учитель, чем действительно знать материал. Большинство объектов исследования были классифицированы как карьеристы: они относились к получению хороших оценок как к своей работе, а не как к учебе.

Вторая причина связана с тем, как устроена система образования. Средняя школа поощряет общее развитие. За увлечения или специальные знания в какой-то области высокие оценки не ставятся. Однако в реальном мире все происходит наоборот. Вот что говорит о школьных отличниках Карен Арнольд: «Они всесторонне образованы, успешны в личной и профессиональной жизни, но никогда не посвящали себя какой-то узкой сфере деятельности, куда вкладывали бы всю энергию. Рецепт незаурядности обычно кроется не в этом».

Если вы хотите хорошо учиться, но больше всего любите математику, то не сможете изучать ее углубленно, иначе не получите отличный балл по истории и другим предметам. Так не станешь экспертом в узкой области. А ведь в конечном итоге почти все мы идем в профессии, где одна область знаний высоко поощряется, а все остальные не имеют особого значения.

Забавно, но Арнольд обнаружила, что интеллектуально одаренные ученики, которым действительно нравится учиться, в средней школе обычно плохо успевают. Они хотят сосредоточиться на том, что им интереснее всего, и достичь совершенного владения каким-то одним предметом, поэтому система школьного образования кажется им ограничивающей. Отличники же крайне прагматичны. Они следуют правилам и ставят отличные оценки выше навыков и глубокого понимания предметов.

Сильная сторона отличников – умение выполнять правила; а в школе правила очень четкие. В жизни обычно не так. Когда нет четкой инструкции и конкретного плана действий, отличники теряются и не понимают, что им делать.

Результаты исследования, проведенного преподавателем Гарвардского университета Шоном Эйкором, показывают, что прогнозировать будущий успех человека по его оценкам в колледже – это все равно что играть в кости. Анализ биографий почти 700 американских миллионеров показал, что их средний балл в колледже был 2,9.

Следование правилам не гарантирует оглушительного успеха; оно лишь позволяет избегать крайностей – как положительных, так и отрицательных. С одной стороны, это хорошо, поскольку исключает риск полного профессионального провала. Но, с другой стороны, это исключает и вероятность сногсшибательных достижений. Это все равно что поставить на двигатель регулятор, который не позволит машине разогнаться более 90 километров в час; вы гораздо с меньшей вероятностью попадете в аварию с летальным исходом, но и рекорда скорости на суше тоже не установите.

Итак, если играющие по правилам не оказываются среди наиболее успешной верхушки, то возникает вопрос: кто же там оказывается?

Уинстон Черчилль не должен был стать премьер-министром Великобритании.

К 1930-м годам он был настолько далек от потенциальных кандидатов на этот пост, что ни один здравомыслящий человек не стал бы даже предполагать такую вероятность. Черчилль не относился к числу тех, кто «все делает правильно», и тот факт, что его избрали, многих шокировал. Современники знали, что Черчилль обладает блестящим умом, но в то же время он являлся непредсказуемым параноиком, с которым невозможно было иметь дело.

Поначалу его карьера в британской политике стремительно и стабильно шла вверх (в 26 лет Черчилль был избран в парламент), но затем его сочли непригодным для высоких постов. К 1930-м годам его политическая карьера была, по сути, завершена.

Во многих смыслах Черчилля можно назвать идеальным контрастом Невилла Чемберлена, который все делал правильно и был образцовым премьер-министром Великобритании.

Великобритания не выбирает своих лидеров случайным образом. Ее премьер-министры в целом старше и опытнее своих американских коллег. Джон Мейджор пришел к власти намного быстрее, чем практически любой из британских лидеров, тем не менее объективно был готов к этой роли больше, чем многие американские президенты.

Черчилль был ярым индивидуалистом. Он не просто любил свою страну, а демонстрировал параноидальное недоверие к любой потенциальной угрозе для благополучия империи. Даже Ганди он считал угрозой и открыто критиковал инициированные им мирные протесты в Индии.

Черчилль был фанатом Великобритании и одержимо ополчался против любой оппозиции его стране – большой, маленькой или воображаемой. Но этот «недостаток» в итоге сделал его самым уважаемым лидером во всей мировой истории.

Уинстон Черчилль был единственным, кто увидел в Гитлере истинную опасность. Чемберлен, в свою очередь, считал Гитлера «человеком, на которого можно положиться, если он дал слово». Окопавшееся британское правительство было убеждено в том, что политикой уступок можно подавить нацистов.

И тут в самый важный момент паранойя Черчилля оказалась пророческой. Он не верил, что школьный задира оставит тебя в покое, если ты отдашь ему свои деньги на обед. Он знал, что нахалу нужно дать в нос.

Фанатизм Черчилля – качество, однажды чуть не погубившее его карьеру, – оказался именно тем, что нужно было Великобритании на пороге Второй мировой войны. И, к счастью, британцы поняли это прежде, чем стало слишком поздно.

Чтобы ответить на главный вопрос – кто же добирается до самого верха, – давайте подойдем к нему с другой стороны. Что делает лидера великим? Многие годы ученые вообще не могли решить, важен лидер или нет. Результаты одних исследований показывали, что хорошие команды добиваются успеха и при наличии руководителя, и при его отсутствии. А результаты других свидетельствовали о том, что в некоторых случаях харизматичная личность играет решающую роль в успехе команды. Противоречие существовало до тех пор, пока у одного ученого не появилась догадка.

Гаутам Мукунда предположил, что возможной причиной непоследовательности результатов исследований может являться наличие двух фундаментально разных типов лидеров. Лидеры первого типа приходят к власти по официальным каналам: продвигаясь по службе, играя по правилам и оправдывая ожидания. Таких лидеров, например Невилла Чемберлена, «отфильтровывали». Лидеры второго типа не поднимались по карьерной лестнице – они проникали наверх через окно. Предприниматели, не дожидавшиеся ничьего содействия. Вице-президенты США, которым неожиданно передавались президентские полномочия, когда Верховный главнокомандующий оступался или был убит. Лидеры, приходившие к власти в результате идеального стечения маловероятных обстоятельств – вроде тех, которые привели к избранию Авраама Линкольна. Лидеры этого типа минуют все фильтры.

К тому времени как отфильтрованные кандидаты становились претендентами на высшую должность, их уже столько раз проверяли на благонадежность, что никто не сомневался в их способности принимать стандартные, традиционно одобряемые решения. Они были фактически неотличимы друг от друга – и именно поэтому многие исследования не выявили решающей роли лидеров в общем успехе.

Но совсем другое дело – кандидаты, обошедшие традиционные фильтры. Система не проверила их на благонадежность и не могла ожидать от них «одобряемых» решений: в принципе, многие из них даже не представляли себе, что это за решения. Они совершали неожиданные поступки, имели другой жизненный опыт и часто были непредсказуемыми. Зато они изменяли мир. Часто их влияние оказывалось негативным: не играя по общим правилам, нефильтрованные лидеры нередко разрушали те институты, которыми руководили. Но в большинстве своем они все-таки способствовали положительным изменениям, искореняли ошибочные убеждения и нелепые условности в своих организациях, направляя их к более эффективным целям. Исходя именно из этих примеров исследователи делали вывод об огромном положительном влиянии лидеров.