В дальнейшем в моей карьере я сталкивалась и с другими примерами несправедливого отношения, но уже была к ним морально готова. Во всех консалтинговых компаниях и инвестиционных банках есть жёсткое разделение на фронт-офис и бэк-офис (иногда эти подразделения называют client services и support, то есть «клиентские функции» и «поддерживающие» или административные функции). Представители фронт-офиса – это люди «высшей категории»: они могут становиться партнёрами, им положены дополнительные льготы, у них большие светлые кабинеты, служебные автомобили и по два секретаря на каждого руководителя. К бэк-офису относятся снисходительно, как к прислуге: она вроде нужна для обеспечения быта, но на важные мероприятия её не приглашают.
Поработав несколько месяцев в подобной компании, я поняла, что данная корпоративная культура не для меня. Я уверена, что если внутри компании существует какая-то функция, то она ей жизненно необходима. Все не очень важные функции в приличных компаниях обычно передаются на аутсорсинг (уборка, питание, обслуживание офиса, транспортные услуги, переводы с иностранных языков, иногда – бухгалтерия, кадровое и юридическое сопровождение). Если уж генеральный директор (или управляющий партнёр) оставил какие-то департаменты внутри контура компании, то, значит, без их работы «клиентские» департаменты не смогут быть эффективными. Поэтому нет никакого резона дискриминировать их и обзывать «поддерживающими». В компании METRO Cash&Carry во времена моей работы в ней была единая система премирования для всех функций, привязанная к прибыльности бизнеса. Таким образом (через систему материального вознаграждения) руководство компании давало понять, что все департаменты одинаково важны и вносят равноценный вклад в достижение общего результата.
Если дискриминацию по принципу функционального характера работы ещё как-то можно понять и простить, то двойные стандарты по отношению к «фаворитам» и «обычным сотрудникам» вынести сложно. Фаворитами генерального директора могут быть его земляки, коллеги по предыдущему месту работы или просто избранные люди, которые ему симпатичны, с которыми он ходит обедать, ужинать после работы, с которыми они дружат семьями, ездят вместе в отпуск и обращаются друг к другу на «ты». Получается замкнутый круг: генеральный директор регулярно общается только с фаворитами, они себя чувствуют более комфортно, чем другие коллеги, открыто обсуждают с ним все проблемы и предлагают идеи, соответственно, у генерального создаётся впечатление, что они проактивные, вовлечённые и стратегические руководители. Не-фавориты не имеют такого «доступа к телу», поэтому попадают к генеральному только тогда, когда ему это надо, то есть когда у него есть какие-то вопросы или претензии. Таким образом, получается, что с ними обсуждаются только проблемные темы, а на стратегические вопросы времени не остаётся. Генеральный начинает считать, что не-фавориты – это неэффективные, ленивые и недостойные доверия руководители. Ещё больше ситуация может обостриться, когда фавориты начинают пользоваться своим влиянием для того, чтобы компрометировать своих коллег, получать для себя преференции в виде более широкой ответственности, бюджетов, зарплат и льгот.
В одной из моих компаний взаимоотношения генерального директора с фаворитами были настолько «тёплыми», что это существенно влияло как на мораль топ-команды, так и на климат во всём трудовом коллективе. Когда в совещаниях менеджмента компании объявлялся перерыв на обед, генеральный демонстративно брал с собой в ресторан только двух руководителей, в то время как все остальные директора шли обедать отдельно. Во время новогоднего корпоратива он поднялся на сцену и сказал, что хочет пригласить на нее «свою команду», особую группу людей, которые внесли неоценимый вклад в успех компании. Все директора оживились и приготовились подняться на сцену. Однако генеральный вызвал на неё только тех сотрудников, которые начинали работать с ним семь лет назад. Их оказалось совсем немного, и на сцену поднялась пара бухгалтеров, секретари из приемной, специалист по визовому обслуживанию, офис-менеджер и два директора-женщины, которые за эти семь лет успели по несколько раз сходить в декрет, работали по особому гибкому графику и поэтому были очень лояльны компании. Несколько сотен сотрудников, присутствовавших на корпоративе, сделали вывод, что именно эти люди (а не их руководители – директора большинства подразделений) являются ключевой силой в компании и пользуются особым доверием у генерального директора. Директора тоже сделали для себя вывод, что они «не команда» первого лица и что их вклад в успех компании не так значителен.
Важно отметить, что за все 25 лет своей карьеры я никогда не сталкивалась с дискриминацией по гендерному принципу и никогда не чувствовала, что ко мне относятся несправедливо, потому что я женщина. Поэтому я с осторожностью воспринимаю различные женские конференции и форумы, на которых дамы обсуждают, как им добиться успеха в «мужском» мире бизнеса. Думаю, что надо просто играть по правилам, которые в этом мире установлены: водить автомобиль, ездить в командировки, участвовать в спортивных тимбилдингах, задерживаться на работе (если необходимо), жертвовать своей личной жизнью ради интересов бизнеса. Ведь ни один мужчина не скажет генеральному директору, что не сможет принять участие в корпоративном ужине, потому что у него «родительское собрание в школе». Возможно, эти правила несовершенны и их надо поменять, но для этого надо, чтобы в среде топ-менеджмента и в советах директоров женщины составляли как минимум половину. Тогда у нас появится возможность сделать мир бизнеса более гуманным, сбалансированным и справедливым (!), но это уже совсем другая история.
Глава 2
Корпоративный цинизм и несоответствие слов делу
Как уже было сказано выше, люди работают хорошо, если им этого добровольно хочется. Для руководителей и высококвалифицированных специалистов очень важно чувствовать принадлежность к чему-то великому. В английском это понятие называется «sense of belonging» (чувство принадлежности). Многие собственники бизнеса и генеральные директора это хорошо понимают и всеми способами культивируют данное чувство. Главное, чтобы их слова о высокой миссии компании не расходились с делами.
В одной из розничных компаний, где я работала, генеральный директор постоянно говорил нам о том, что надо быть ближе к покупателю, понимать его потребности и пожелания к качеству и ассортименту товара. При этом он сам никогда не выходил из кабинета и не бывал не только в магазинах, но и на складах, и в региональных офисах компании. Единственными его командировками были поездки в Америку на road show для инвесторов. На совещаниях руководителей компании он рассказывал, что покупает салаты только в «Азбуке вкуса» и будет это делать до тех пор, пока салаты в нашей компании не станут такими же вкусными и свежими. Именно с этого начинается корпоративный цинизм, который от генерального переходит к его заместителям, а от них – к руководителям среднего звена. Так как мой начальник публично признал, что можно ходить в другие магазины и он так делает, я уже не чувствовала никаких угрызений совести от того, что все покупки совершала в конкурирующей розничной сети.
Соответственно, я не скрывала данный факт от моих подчинённых, и они, в свою очередь, также не видели ничего странного в том, что мы все вместе отдаём часть своей зарплаты конкурентам. Представьте себе ситуацию, что сотрудники McDonald’s в обеденный перерыв снимают форменную одежду и идут есть в Burger King. Выглядит странно, так как бургеры и картофель фри везде примерно одинаковые, но в той компании, где ты работаешь, они по определению намного лучше, так как в ней самые строгие стандарты качества, самое свежее сырьё и самая лучшая команда! Что же может заставить сотрудников розничной компании идти покупать стандартные продукты (молоко, гречку, стиральный порошок или растворимый кофе) не в своих магазинах, а у конкурентов? Только абсолютно циничное и равнодушное отношение к своей компании, отсутствие чувства принадлежности и веры в то, что декларирует руководство.
В одной из международных компаний, где я работала, генеральный директор не стал ждать, пока «наши салаты станут лучше». Только там речь шла про качество питания в столовых для сотрудников. Он сказал, что запрещает делать отдельную столовую для руководства и просит всех директоров компании (с ним во главе) обедать каждый день с рядовыми работниками и давать «корректирующую» обратную связь кейтеринговой компании до тех пор, пока питание не станет вкусным. Надо отметить, что все директора были иностранцами, поэтому запросы у них были высокие, а обратная связь – регулярной. Когда руководство кейтеринга поняло, что это не разовая акция, а неизбежность, они стали постепенно улучшать качество еды и расширять ассортимент. В данном случае компания продемонстрировала, что качество продуктов питания является для неё первым приоритетом не только в отношении покупателей, но и сотрудников (которые, кстати, все покупки делали именно в своих магазинах).
