Схема 1
МОДЕЛЬ ИНВЕСТИЦИЙ В МОТИВАЦИЮ
В данной книге речь пойдёт только о том, как мотивировать наемных работников, в основном высококвалифицированных специалистов и руководителей, то есть тех, чьи базовые потребности в еде и безопасности удовлетворены, и которым необходимы признание, самореализация и чувство принадлежности к чему-то великому. Книга состоит из четырёх частей, которые соответствуют четырём шагам модели инвестиций в мотивацию. Данная модель описывает последовательность действий, которые может предпринять генеральный директор или собственник бизнеса для того, чтобы обеспечить высокую вовлечённость и благополучие сотрудников, которые обязательно приведут к повышению качества продукции или услуг, удовлетворенности клиентов и в конечном итоге к повышению прибыли. Для представителей служб HR модель может служить практическим руководством по формированию программы управления мотивацией персонала и, что самое главное, по планированию расходов на эти цели.
Суть модели заключается в том, что на каждом шаге требуются всё большие инвестиции, но делать их имеет смысл только в том случае, если реализованы все мероприятия предыдущего этапа. Первый шаг к мотивации работников – это ликвидация всех демотивирующих политик и практик и обеспечение присутствия всех необходимых гигиенических факторов. Поэтому в части I речь пойдет о восьми врагах мотивации.
Часть 1
Восемь врагов мотивации, или Мотивация – жертва пороков руководителей
У прекрасного скульптора Шемякина есть композиция «Дети – жертвы пороков взрослых», установленная на Болотной площади в Москве. Композиция состоит из пятнадцати фигур: в центре – двое детей, играющих в жмурки с завязанными глазами, а вокруг них – трехметровые аллегорические монстры, изображающие пороки. Когда я думала, с чего начать книгу про мотивацию, мне сразу вспомнилась эта скульптура, потому что немотивированные сотрудники в большинстве случаев являются жертвами поведения их руководителей. Конечно, есть люди с генетической тягой к лени, воровству и обману, но их число ничтожно мало по сравнению с обычными, «нормальными» сотрудниками, которые в определённых условиях становятся вовлечёнными и мотивированными, а при отсутствии этих условий – просто отбывают своё время на работе, не стремясь к экстраординарным результатам. Поэтому (по аналогии с Шемякиным) хочется дать данной главе подзаголовок «Мотивация – жертва пороков руководителей» и поговорить о тех восьми явлениях, которые становятся опаснейшими врагами мотивации:
1. Несправедливость и двойные стандарты
2. Корпоративный цинизм и несоответствие слов делу
3. Коррупция
4. Непрофессионализм
5. Недоверие, неуважение и нетерпимость к ошибкам
6. Недостаток информации, непрозрачность процедур и системы принятия решений
7. Бюрократия
8. Деньги
Когда я думала, в каком порядке расположить «врагов мотивации», то решила, что только первый и последний будут выбраны осознанно. Остальные помещены в произвольном порядке, так как одинаково плохо влияют на атмосферу в коллективе («табуне»). Деньги я решила поставить на последнее место, так как в случае их правильного использования деньги скорее позитивно влияют на мотивацию руководителей. Если уровень оплаты соответствует рынку и воспринимается сотрудником как справедливый, то он/она перестает думать о материальном вознаграждении и начинает заниматься реализацией инновационных проектов, борьбой с конкурентами и развитием сотрудников. Также (как правило) хорошо обеспеченные сотрудники не заинтересованы в извлечении нетрудовых доходов. Однако если система оплаты труда функционирует неправильно, деньги превращаются в демотивирующий фактор (об этом речь пойдет в главе 8).
На первое место я поставила несправедливость, так как для меня лично это является самым большим «врагом мотивации». Думаю, что это профессиональная деформация. Работа HR заключается в том, чтобы создать и внедрить справедливые и понятные всем работникам политики и процедуры. Особенно это актуально для компаний, где работают тысячи сотрудников. Управлять ими «в ручном режиме» невозможно. Но многие линейные руководители (и в особенности акционеры) всё время пытаются перейти в «ручной режим» и делать исключения из политики для отдельных людей. Если им это удается, то остальные сотрудники (для которых не сделали исключения) направляются в департамент персонала, и нам приходится выслушивать их претензии и оправдываться. Поэтому мне, как и многим HR-специалистам, свойственно обостренное чувство справедливости.
Глава 1
Несправедливость и двойные стандарты
Несправедливость надо почувствовать на себе, чтобы осознать, насколько плохо она влияет на настрой сотрудников. Со мной, например, это случилось в 1998 году, когда разразился один из первых (на моем веку) экономических кризисов. Курс рубля за полгода упал более чем в 3 раза – с 6 рублей за доллар в августе 1998 года до 21 рубля за доллар 1 января 1999 года. Одновременно с этим исчезли все банковские вклады: тот банк, куда компания переводила нашу зарплату, объявил себя банкротом и отказался выдавать деньги, лежавшие на счетах. Я работала тогда в международной корпорации, и размер зарплаты был номинирован в долларах. Соответственно, компания должна была бы выплачивать нам в 3 раза больше рублей. Буквально через месяц после кризиса у меня состоялся разговор с моим боссом, директором по персоналу, британцем по национальности.
Он сказал «Look, Tatiana… Послушай, Татьяна, ты знаешь, как сложно сейчас компании». Я согласилась, что сложно. «Мы продаем нашу продукцию за рубли. У потребителей совсем нет денег. Мы не можем повысить цены в три раза, чтобы наш доход в долларах оставался на прежнем уровне. Поэтому мы теряем деньги, но мы будем это делать, так как у нас долгосрочные планы на Россию. Ты согласна, что сотрудники должны разделить эти потери с компанией?» Я ответила, что полностью согласна. «Ты понимаешь, что нам придётся перевести всех сотрудников на трудовые договора в рублях, причём по курсу 6 рублей за доллар и не предупреждая их за два месяца, чтобы минимизировать эти потери?» Я сказала, что понимаю и поддерживаю это решение, но у меня есть вопрос: перейдут ли все экспаты, работающие в России, также на зарплату в рублях, чтобы быть вместе со всем коллективом и разделить потери компании? Мой босс ответил: «Конечно нет. У всех экспатов есть финансовые обязательства в тех странах, откуда они приехали: ипотека, кредиты, оплата обучения детей, алименты прежним женам, наконец» (это, кстати, было чистой правдой, так как большинство экспатов, приехав в Россию, развелись с иностранными жёнами и женились на россиянках). «Это у вас нет никаких обязательств, вы тратите всё, что получаете, на шмотки и путешествия, поэтому для вас не проблема, что доход уменьшается в три раза. В конце концов, это ваша страна и ваше правительство. Почему мы, экспаты, должны страдать?»
В тот момент его ответ был шоком для меня. В 1998 году мой опыт работы в иностранных компаниях составлял уже более 5 лет, но я впервые осознала, что «россияне» и «экспаты» являются «единой» командой только до определённых пределов, пока речь идёт о запуске новых продуктов или борьбе с конкурентами. Как только речь заходит про деньги, единство заканчивается.
Победить данную несправедливость мне удалось только шестнадцать лет спустя, когда я уже работала директором по персоналу в крупной российской компании, куда на работу был приглашен экспат из Европы. Договор у него был в рублях без какой-либо привязки к курсу доллара. Когда осенью 2014 года курс рубля упал в два раза, экспат, естественно, пришёл ко мне и стал жаловаться, что его семья за границей, что все их расходы в валюте, что его доход снизился в 2 раза, поэтому ему срочно надо повысить зарплату. Я, как мой британский босс много лет назад, объяснила ему, что у многих российских сотрудников есть валютная ипотека, они любят покупать иностранные автомобили, у некоторых есть недвижимость в Болгарии, а то и подальше, и что дети теперь часто учатся за границей, поэтому повышать зарплату надо либо всем, либо никому. Он, конечно же, через какое-то время ушёл из этой компании туда, где ему предложили контракт, привязанный к долларам, но моё чувство справедливости было удовлетворено.
