С помощью синергии Ганди изменил жизнь трехсот с лишним миллионов человек. Сегодня население Индии составляет более 1 млрд. Это потрясающая страна. Буквально кожей ощущаешь энергию, экономическую и духовную мощь этого великого, свободного народа.

Одна женщина, назовем ее Надя, однажды увидела, что ее дочь возвращается из школы в слезах. Девятилетняя девочка училась играть на скрипке, но учительница вдруг заявила, что никакой музыки в школе больше не допустит. Весь вечер Надя, сама хорошая скрипачка, копила злость. Она не могла заснуть, вспоминая о несчастном личике дочери, и шлифовала убийственную фразу, которой собиралась сразить учительницу.

Впрочем, утром Надя взглянула на ситуацию более здраво и решила выяснить, что же произошло, прежде чем кидаться в атаку. Она пришла в школу заранее, чтобы повидать учительницу до начала занятий, и сказала: «Моей дочери нравится играть на скрипке, и мне хотелось бы знать, что случилось, почему дети больше не могут заниматься музыкой в школе». Как же она была поражена, когда учительница вдруг расплакалась: «На музыку совсем не осталось времени! Все учебные часы мы должны теперь уделять чтению, математике и другим основным предметам». Таково было распоряжение государственных органов.

Первым порывом Нади было обрушиться на власти, но, поостыв, она сказала: «Должен быть какой-то способ, чтобы дети могли учиться музыке и основным предметам». Учительница моргнула: «Ну конечно… Ведь музыка имеет математическую основу!» Тут ум Нади заработал вовсю. А что, если преподавать основной предмет – математику через музыку? Она взглянула на учительницу, и женщины покатились со смеху, потому что обеим пришла в голову одна мысль. Следующий час пролетел в стремительном обмене идеями – и это было чудом.

Вскоре Надя стала на общественных началах проводить в классе дочери все свободное время. Вместе с учительницей она объясняла детям все предметы с помощью музыки. Школьники изучали дроби не только на числах, но и на нотах (две восьмушки равны одной четверти). Читать стихи оказалось гораздо проще, когда детям разрешили их пропевать. История оживала благодаря тому, что дети изучали биографии великих композиторов, эпоху, в которую они жили, и слушали их музыку. Они даже немного ознакомились с несколькими иностранными языками, распевая народные песни других стран.

Синергия между мамой-меломанкой и учительницей была столь же важна, что и синергия между музыкой и базовыми предметами. Школьники усваивали и то и другое – причем быстро. Вскоре опробовать новую методику захотели другие педагоги и родители. Со временем даже власти заинтересовались этой Третьей альтернативой.

В конце 1940-х гг. профессор менеджмента Уильям Деминг пытался убедить американских промышленников в необходимости повысить качество продукции. Однако они предпочли поставить на кон собственное будущее, урезав вложения в исследования и разработки и сосредоточившись на краткосрочной прибыли. Сработало мышление меж двух альтернатив: можно иметь высокое качество или низкие расходы, но не то и другое одновременно. Это знали все. Необходимость получать краткосрочную прибыль вынуждала американских производителей снова и снова экономить на качестве – запустился порочный круг. Они привыкли думать: «Что еще сойдет нам с рук? До какого убожества мы можем довести этот продукт, прежде чем потребитель взбунтуется?»

Не найдя понимания в Америке, Деминг отправился в Японию. По сути, он утверждал следующее: дефекты проникают в любой производственный процесс, но они отталкивают покупателей, следовательно, цель производителя – постоянно снижать уровень дефектности. Японские товаропроизводители объединили идею Деминга с собственной философией канбан, согласно которой контроль за производственными процессами возлагается на рабочих. Слово канбан означает рынок; рабочие в цехе выбирают детали, как покупатели – товары на полках бакалейного магазина. Их постоянно побуждают производить более качественные детали. Результатом этого соединения идей стало нечто совершенно новое, Третья альтернатива – «Всеобщий менеджмент на основе качества», цель которого – постоянно повышать качество параллельно с постоянным снижением затрат. Сформировалась новая ментальная установка: как сделать этот продукт лучше?

Тем временем американские производители, зажатые в тисках двух альтернатив, напрягали силы, пытаясь конкурировать со все более надежными и доступными по цене японскими автомобилями и электроникой. Со временем порочный круг практически уничтожил американское тяжелое машиностроение.

Как показывают эти примеры, неумение видеть Третью альтернативу – огромное препятствие для синергии. Люди, менталитет которых основан на двух альтернативах, не могут достичь синергии, пока не признают, что она вообще возможна. «Двухальтернативщики» видят только конкуренцию и не замечают сотрудничества – для них всегда «или мы, или они». Такие люди признают только ложные дилеммы – «или по-моему, или никак». Те, кто мыслит меж двух альтернатив, подобны дальтоникам; они различают только синий или желтый цвета, но не видят зеленого.

Мышление меж двух альтернатив срабатывает повсеместно. Его крайнее проявление – война, но чаще случаются лишь немногим менее разрушительные «дискуссии по основополагающим вопросам». Мы наблюдаем это всякий раз, когда либералы затыкают уши, чтобы не слышать консерваторов, и наоборот. Мы видим признаки такого мышления у бизнес-лидеров, которые жертвуют долгосрочными интересами компании ради сиюминутного выигрыша. Видим и у тех, кто провозглашает себя «дальновидными стратегами», пока компания гибнет из-за их отказа принимать в расчет краткосрочные факторы. Так мыслит верующий, отвергающий науку, и ученый, отрицающий ценность религии. (В одном из лондонских университетов ученые даже отказывались есть в столовой, когда там находились теологи!)

Те, кто мыслит меж двух альтернатив, зачастую попросту не воспринимают других как личности, поскольку обращают внимание лишь на их идеологию. Они не ценят иные точки зрения, поэтому даже не пытаются их понять. Внешне «двухальтернативщики» могут демонстрировать уважение к собеседнику, однако в действительности не слушают его, их цель – манипулировать им. Они всегда нападают, поскольку не чувствуют внутренней уверенности: на кону их территория, их «Я-идеал», сама их идентичность. В конечном счете, стратегия этих людей в отношении других – «выявить и уничтожить». Для них один плюс один равно нулю или того меньше. Какая уж тут синергия!

Возможно, вы уже сомневаетесь, со всяким ли человеком можно достичь синергии. Это может быть очень трудно в отношениях с людьми, умственно или эмоционально ограниченными, не умеющими владеть собой. Разумеется, невозможна синергия с психопатом. Но в большинстве своем люди – это просто люди. У мышления меж двух альтернатив есть скрытая проблема – коварная ловушка, в которую все мы, обычные рациональные люди, то и дело попадаем. Ее иллюстрирует рисунок: «Люди с моей стороны [выберите характеристики из столбца А]. Люди с твоей стороны [выберите характеристики из столбца Б]».

Я привык думать, что большинство взрослых переросли такой тип мышления и что они понимают сложность мира, в котором живут. Но современные СМИ, примеры людей, здорово разбогатевших на продвижении мышления меж двух альтернатив, поколебали это убеждение.

Кроме того, такой тип мышления становится камнем преткновения, когда перед нами возникает дилемма – проблема, у которой как будто и нет удовлетворительного решения. Я то и дело слышу о таких проблемах, вы тоже. Преподаватель говорит: «Я не могу поладить с этой школьницей, но не могу и избавиться от нее». Глава предприятия говорит: «Мы не можем развивать бизнес без дополнительного капитала, но нам его не привлечь, пока бизнес не разрастется, – классический заколдованный круг». Политик говорит: «Мы не можем позволить себе качественное медицинское обслуживание для всех, но не можем и бросить людей без помощи, если им нечем платить». Директор по сбыту говорит: «Два моих лучших продавца постоянно подсиживают друг друга. Но без них мы потеряем лучших клиентов». Жена говорит: «Я не могу жить с мужем, но и без него я жить не могу».