Избранный путь предполагал все более тесный симбиоз между Bain & Company и клиентом, а также все возрастающие суммы гонораров консультанта. Участвовать в этом замкнутом круге благих дел означало и удовольствие, и возможность очень хорошо заработать.
К своему ностальгическому сожалению, должен заметить, что с тех пор подходы Bain изменились. По мере того как рынок консалтинга для руководителей бизнеса разделялся на множество микросегментов, продуктовая линейка фирмы становилась все менее однородной. И Bain, и BCG стали напоминать MсKinsey: теперь они в меньшей степени занимаются «чистым» стратегическим консалтингом, они предлагают клиентам экспертные знания в самых разнообразных областях.
Простота изначальной стратегии Bain & Company позволяла ей охватить всю корпоративную структуру компании-клиента. Интересы руководства компании и самой Bain полностью совпадали и взаимно усиливали обе стороны. Руководители с удовольствием работали с Bain по ряду причин.
1. Простота:
• жизнь руководителя становилась существенно проще. Он получал первоклассное стратегическое видение, которым можно было щеголять перед советом директоров. Он понимал, что нужно делать. У него появлялись собеседники, никак не связанные с компанией, с которыми можно было доверительно обсуждать любые вопросы и соображения. Он имел на руках все факты и аналитические материалы, которые только могли понадобиться, чтобы убедить всех в правильности принимаемых решений;
• руководитель мог быть уверен, что достигнет на своем посту больших успехов и заработает целое состояние на опционах (кроме случая форс-мажорных обстоятельств, разумеется);
• существенно возрастал авторитет руководителя и его способность проводить радикальные изменения.
2. Полезность:
• Bain эффективно повышала рыночную стоимость своих клиентов;
• ее работа заряжала менеджеров компании-клиента энергией и направляла эту энергию в единое русло. Один высокопоставленный менеджер отзывался о консультантах Bain, как о «ядерных реакторах, излучающих волны заинтересованности и энтузиазма».
3. Изящество:
• руководители Bain агитировали глав корпораций оригинально и убедительно. И это срабатывало! В первую очередь – потому что они говорили правду. Изящество состояло в оригинальности подачи – главы корпораций не слышали ничего подобного раньше.
В 1970–1980-х годах Bain развивалась намного быстрее BCG, обогнала свою alma mater и заработала огромные деньги. Сегодня в ней работает более 6 000 сотрудников, а в BCG – 9700. Bain и BCG – две из трех наиболее престижных консалтинговых фирм наших дней (третья из них – McKinsey).
Людям, никогда не имевшим дела со «стратегическими консультантами», различия между Bain и BCG не вполне очевидны. Но я был поражен, насколько по-разному могут вести дела две фирмы, использующие в своей работе один и тот же интеллектуальный багаж. Это были две разные системы бизнеса, по-разному продающие, по-разному отбирающие и убеждающие клиентов, с разными подходами к работе – и во внутрифирменных процессах, и в отношениях с заказчиками. Поэтому всякий раз, наблюдая двух конкурентов, работающих в одной и той же области, я очень внимателен к незаметным на первый взгляд тонкостям, благодаря которым каждый из них может играть в сугубо индивидуальной манере. Эти различия полезны обоим, поскольку снижают остроту конкуренции между ними. Если различия столь же существенны, как в случае с Bain и BCG, то это не прямая конкуренция, и каждая компания может доминировать в «собственном» сегменте рынка.
Именно так обстоят дела с принципиальными упрощениями – вполне возможно, что, подобно Bain и BCG, каждая из фирм-конкурентов будет предлагать рынку нечто уникальное.
Успех одного принципиального упростителя не мешает новому игроку создать что-то новое, что может (и должно!) привлечь другие группы потребителей, сформировавшиеся благодаря новизне предложения. Возможность сосуществования множества принципиальных упростителей на одном и том же рынке существенно отличается от ценоупрощения, где необходимость доминировать на рынке оставляет меньше свободы в выборе тактик бизнеса.
Например, если вы хотите делать дешевые автомобили и конкурировать с Фордом, то вам нужен огромный завод и конвейер – в точности, как у Форда. Если вы хотите торговать дешевой мебелью, вам потребуется разместить заказы на нее у относительно небольшого количества поставщиков, перевозить ее в разобранном виде и доставлять в огромные магазины на окраинах городов. Другими словами, ваш бизнес должен быть идентичен бизнесу IKEA. Борьба за минимальную себестоимость товара и предельно низкие издержки обычно заканчивается одинаково. Поскольку целью является большая часть рынка, то возможность отличиться резко сужается. Всем компаниям, желающим продавать максимально дешево, наверняка придется создавать схожие продукт и систему.
Когда ценоупроститель создает массовый потребительский рынок, это губит рыночную сегментацию или же как минимум на порядок снижает объемы продаж других игроков. Появляется новый массовый продукт с наилучшим соотношением минимальных цен и максимального качества. Другие сегменты рынка приходят в упадок или гибнут.
McDonald's придумывает рестораны с гамбургерами, этот рынок начинает расти по экспоненте, а у семейных кафе и забегаловок наступают трудные времена. Авиаперевозчики-дискаунтеры создают массовый рынок, и обычные авиакомпании теряют рыночную долю. То же самое происходит и с IKEA и с любым другим ценоупростителем. Они перекрывают кислород традиционным конкурентам, поскольку цена – особо мощное оружие, которое становится еще мощнее с течением времени.
По мере международной экспансии компании-лидера преимущество низкой себестоимости перед другими конкурентами нарастает, а ценовой разрыв увеличивается. Те, кто следует в фарватере лидера, уже практически неспособны наверстать отставание. Если бизнесом лидера хорошо управляют, то со временем он доминирует все больше и больше. Вот почему примеры ценоупрощения, приведенные нами, успешны на протяжении десятилетий.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
