Как-то меня попросили провести в Калининграде такую игру, которая сблизила бы известных в городе предпринимателей с административной элитой. В этой игре принимал участие и губернатор. Когда сам губернатор играет, тут уже вся местная элита подтянется!
Это была наша деловая игра в государство, которая называется «Управление из любой точки», где строятся 2–3 государства в зависимости от количества участников, в которых есть предприниматели, президент, парламент. Но мы поменяли местами административную власть и предпринимателей: в игре предприниматели играли роли чиновников, а чиновники – то есть те, кто зачастую относится к предпринимателям как к неизбежному злу нашей жизни, – роли предпринимателей.
И у тех, и у других открылись глаза на очень многое. Они возмущались друг другом. «Предприниматели» возмущались тем, что их как предпринимателей зажимают «чиновники»!
Когда человек начинает играть роль, то это серьезно.
В 1971 году американский психолог Филипп Зимбардо провел в Стэнфордском университете психологический эксперимент с целью изучения реакции человека на ограничение свободы, на условия тюремной жизни и на влияние навязанной социальной роли на поведение, ныне известный общественности как Стэнфордский тюремный эксперимент.
Надо сказать, что когда американцы что-то проводят или находят, то у них сразу звон на весь мир о великом эксперименте. Ученые в других странах ведут себя поскромнее. В частности, мой друг, ученый-физик, говорил мне, что американские ученые не любят ссылаться на работы русских коллег, даже когда используют результаты этих работ. Я даже слышал, что в книге рекордов Гиннеса самым высоким человеком в мире записан не русский человек, который был на самом деле самым высоким, а кто-то другой, потому что «иначе было бы не политкорректно».
Участники Стэнфордского тюремного эксперимента (в основном это были учащиеся колледжей) тоже играли роли – роли заключенных и охранников. И оказалось, что тот, кто играл роль охранника, начинал ненавидеть «заключенных» и издеваться над ними, – словом, вести себя как настоящий охранник.
Это очевидная вещь, и она подтверждает, что когда человек начинает играть роль, он делает это серьезно.
Таким же образом (хотя многие не понимают причин этого феномена), когда на пленных солдат одевали вражескую форму и насильно загоняли в армию противника, многие из этих солдат начинали совершенно искренне служить в армии недавнего врага. По простой причине: теперь бывшие «свои» застрелили твоего товарища, с которым ты подружился. А хороший был человек и верный товарищ! Хочется за него постоять.
Это сложный механизм – назвался груздем, полезай в кузов. «Положение обязывает!»
Так и ребенок в бизнес-лагере гораздо быстрее найдет то, чем хочет заниматься. Ну а если без бизнес-лагеря, то тогда он должен походить в разные кружки, попробовать разное. Иногда, как только у ребенка что-то более или менее «пошло», родители сразу же стараются сделать так, чтобы он только этим и занимался. Музыка пошла – давай заниматься музыкой. А надо, чтобы он разное попробовал: и рисование, и танцы, и конструирование, и шахматы. Чем больше попробовал, тем точнее можно понять, к чему у ребенка душа лежит. При этом его надо подробно расспрашивать, что именно ему понравилось и что не понравилось в его очередном занятии, и тем самым помочь ребенку лучше сориентироваться.
71. Вы говорили, что управленческие поединки отличаются от реальной управленческой борьбы, как спорт отличается от реального боя. Означает ли это, что управленческие поединки мало помогут в развитии навыка управленческой борьбы?
Почему мало помогут? Вы, наверное, забыли, сколько боксеров и борцов в ельцинскую «эпоху перемен» стали бандитами. Значит, помогает спорт в реальной физической борьбе! Так и управленческие поединки помогают в реальном управленческом бою.
Надо тренироваться. При занятиях управленческими поединками сначала приходит некая эйфория: наступает так называемая «первая стадия петуха»[6]. А чтобы перейти хотя бы на третью стадию, надо как минимум лет пять заниматься. Кто-то достигает и четвертой стадии, но это бывает редко.
Важно понимать, что эффект не наступает сразу. Русский человек очень категоричен. У него по любому поводу есть свое мнение, и достаточно категоричное, которое он готов отстаивать. Отстаивая, он может, в конце концов, понять, правильное оно или нет, но отстаивать его он начнет прежде, чем это поймет.
Эта категоричность приводит к тому, что мы уважаем такое лечение, чтобы одну таблетку принял и выздоровел, а вовсе не то, когда нужно всю оставшуюся жизнь эти таблетки принимать. Систематическая работа не для нас. Поэтому многие начинают заниматься управленческими поединками и быстро бросают. Ожидать немедленного эффекта здесь не приходится, но зато он точно, неизбежно приходит лет через пять.
72. Как следует поступать, когда предприятие переживает тяжелые времена, а сотрудники пользуются этим и требуют повышенной зарплаты или вообще начинают делать что хотят, а отказаться от их услуг сейчас нет возможности?
Тяжелые времена даны нам для того, чтобы переосмыслить то, как мы работали прежде, и провести перевооружение, реорганизацию, реинжиниринг бизнес-процессов или еще что-нибудь в этом роде. Соответственно, одно дело, когда работники видят тяжелые времена и понимают, что руководство не знает, как быть дальше. Это разлагает, когда не доверяют руководству, которое не знает, что в этой ситуации делать.
Вот ведь и вся страна разложилась по той причине, что руководство не знает, что делать дальше, к какому-такому «светлому будущему» вести народ.
Руководство должно воспользоваться тяжелыми временами именно для реорганизации. Потому что тяжело проводить реорганизацию, когда бизнес идет в гору, когда в организации все хорошо, – чего там менять-то, а тут ясно – надо что-то менять. Если руководство знает, что делать, у него есть план, и в этот план не все работающие вписываются. Ведь ясно, что работали плохо – не только руководство работало плохо, но и сотрудники. Раз тяжелые времена стали слишком тяжелыми для этого предприятия или организации, то ясно, что не все хорошо работали. Значит, в дальнейшем останутся только те, кто будет полезен организации.
Важно, чтобы работники почувствовали, что с реорганизацией начнется новая жизнь, и эта новая жизнь уже готовится: руководители деловито друг с другом разговаривают – понятно, что они уверены в завтрашнем дне; понятно, они знают, что делать, только другим об этом пока не говорят! Тут уж каждый старается подтянуться – тот, кто понимает, что для новой жизни он понадобится. А тот, кто дурака валял, сам знает, что без него точно обойдутся, и начнет искать себе какое-то другое место работы.
Но для этого план должен быть не выдуманным, а реальным. Похоже, что у задавшего этот вопрос дело не в работниках, а в отсутствии реального плана, в каком направлении двигать компанию дальше.
Поскольку почти все российские компании работают довольно плохо, иначе они присутствовали бы на мировом рынке, у каждой такой организации есть колоссальные резервы, и это внушает оптимизм. С низкого старта легче рвануть!
Если цель у руководителя есть, и она достаточно серьезная, то люди за ним пойдут! Он сам должен показывать, что серьезно относится к делу и реально идет к этой цели, ежедневно делает для нее что-то конкретное. Тогда коллектив сразу подтянется.
Как только армия теряет веру в полководца, сразу начинается разложение. Это происходит не только в кризис, так было всегда.
73. Нужно ли благодарить сотрудников? В какой форме и как следует выражать благодарность, если сотрудники действуют в рамках должностных инструкций?
Когда сотрудник действует в рамках должностных инструкций, это и хорошо, и плохо. В принципе, такой сотрудник называется лояльным. Лояльный сотрудник – это тот сотрудник, которого можно терпеть. Его не надо увольнять, если он действует в рамках своих обязанностей, а что в его обязанности не входит, такого сотрудника не касается, это не его дело.
