По крайней мере, так рассказывал один из его учеников.
Впоследствии другие попытались разложить его подход на некоторые относительно общедоступные инструменты – то есть талант расписать в виде технологий. Но как не раскладывай его на инструменты, если у тебя нет дара к этому, ну не получается. Во всяком случае, я так думаю.
Мы можем разложить на инструменты Модильяни как художника, но от этого не станем Модильяни. Так в любом деле. Есть вещи, которые хорошо технологизируются, и есть вещи, которые технологизируются плохо. Но такие попытки не бесполезны. Хорошо технологизирует и обучает тот, кто сам хорошо знает эту работу. Я допускаю мысль, что у способных людей будет получаться. Может, не так, как у Эриксона и других великих психотерапевтов, но будет!
Я был на паре конференций в Америке, где собирались уже «современные Эриксоны», смотрел, как они работают. Я был и в группе, с которой они работали. Меня это сильно не воодушевило, должен сказать.
Публика, с которой они работали, настолько уважала учителей, что начинала им подыгрывать: как бы чувствовать то, что положено чувствовать. Это подыгрывание несколько смущало.
Правда, когда я сам стал участвовать в качестве «клиента», то почувствовал, что если не буду подыгрывать, то «тренер» огорчится, а у него и без этого неважно получалось. Есть такая форма вежливости – а в Америке надо быть вежливым – поэтому я поневоле тоже немного подыгрывал.
Возможно, я не одарен в этой части, поэтому чего-то не понимаю. По мне не надо судить. Но думаю, что здесь все-таки нужны очень хорошие технологии, которые отработаны и ложатся на нашу ментальность. Ведь это вербальные технологии, для каждой ментальности они свои. Люди говорят на разных языках. Это может просто не ложиться без квалифицированной адаптации на русскую ментальность.
Что касается использования этих технологий в управленческой борьбе, то теоретически зеленый свет им обеспечен! Прежде всего – для НЛП. Однако пока мне не удалось встретить такого специалиста в НЛП, который бы меня восхитил. Тем не менее, я уверен, что такие люди есть. Сочетание технологий и дара не может не дать результат! Думаю, рано или поздно я встречу такого специалиста и, скорее всего, среди военных психологов.
63. Как Вы считаете, является ли понятие управленческой борьбы универсальным для всех форм человеческих взаимоотношений? Проявляется ли, присутствует ли она в каждом взаимодействии?
Кроме борьбы есть же еще и сотрудничество!
Разница между ними такая: когда мы боремся, мы заинтересованы в неадекватной картине мира у противника. Не тотально неадекватной, а неадекватной в каком-то ее фрагменте, чтобы противник невольно помогал нам его же и победить!
Когда мы сотрудничаем, мы заинтересованы в том, чтобы у нашего партнера была адекватная картина мира, и мы помогаем ему построить такую картину, а он помогает нам.
Пример сотрудничества – танцы. Я не специалист в танцах, но слышал, что там нужна согласованность. Она достигается, когда каждый из партнеров помогает построить адекватную картину другому относительно своих намерений.
Но и в танце есть борьба, когда кто-то пытается вести другого, хотя с точки зрения этого другого не имеет морального права на это.
Танец – это классическая ситуация сочетания сотрудничества и борьбы, на мой взгляд.
64. Кого Вы считаете своими учителями в создании Вашей теории персонального управленческого искусства?
В борьбе – это Сунь Цзы и Макиавелли.
В сотрудничестве – это Роберт Оуэн, Фредерик Тейлор и Генри Форд.
Это мои пять главных учителей, у которых я учился и продолжаю учиться.
65. Я взял друга на работу, а теперь, честно говоря, жалею об этом – уж очень хлопотно им управлять. Однако он сам, похоже, эту мою проблему не чувствует! Я слышал, что и у других встречаются подобные проблемы. В чем здесь дело, и как мне решить эту проблему?
Когда мы берем друга или близкого родственника на работу, в свое подчинение, то рискуем столкнуться с типичной проблемой. В чем она состоит?
Есть целый ряд управленческих механизмов, которые мы используем. Это и создание условий, и подражание, доминирование, администрирование, информационное дистанцирование, идеологическое управление, лидерство и тому подобное. Это механизмы, которые позволяют управлять другими людьми.
Из них важную роль занимает информационное дистанцирование. Что это значит, что это за механизм? У нас были с вами учителя, начальники, родители. Мы их то слушались, то не слушались. Даже если уважали и любили, тоже слушались не всегда.
Но бывают ситуации, когда мы всегда готовы безоговорочно послушаться первого встречного. В каких ситуациях это происходит?
Представим себе, что мы заблудились в чужом городе, видим человека на безлюдной улице, и он не похож на городского сумасшедшего или бандита. Мы спрашиваем у него дорогу и точно следуем его указаниям. На сто процентов выполняем его указания. Вот кого мы слушаемся! Почему? Потому что имеет место стопроцентная информационная дистанция. Он точно знает дорогу, а мы не имеем понятия, куда идти.
Стопроцентное информационное дистанцирование дает стопроцентное послушание!
Начальник не должен все говорить подчиненным, если он хочет использовать этот механизм, иначе с послушанием могут возникнуть сложности.
Когда нет информационного дистанцирования, начинается дискуссия. Если оба знают одинаково, то теперь вопрос решается не в плоскости «начальник – подчиненный», а в том, кто умнее или сообразительнее, у кого более аналитический ум.
А если начальник все же хочет настоять на своем, то ему приходится занимать позицию «Я начальник – ты должен подчиняться!», то есть «Я – начальник, ты – дурак!» А это некрасиво. Многие на это не идут, и с подчиненным начинается ненужная дискуссия. Бывают нужные и ненужные, вредные дискуссии с подчиненными. Надо уметь слышать и не слышать человека.
Образец идеального руководителя, которого слушаются сразу, – электрический ток. Сколько раз нас наказывали разные учителя, начальники, родители, а мы по-прежнему позволяем себе одни и те же грехи. А с электрическим током все иначе: полезли, разок ударило, больше не лезем. Почему? Потому что ток обладает двумя замечательными качествами:
1. Бьет сразу же, а не через месяц.
2. Умеет не слышать наших объяснений, почему мы к нему полезли.
Вот и начальник должен уметь сразу же наказывать, а на самом деле, если мы говорим о наказаниях, еще лучше уметь наказывать заблаговременно.
И второе – владеть искусством неслышания. Психологи призывают нас учиться слушать и слышать собеседника. Они правы, проблема слышания есть, и очень серьезная.
Вспоминаю забавный случай, произошедший лет тридцать назад. Одна дама, психолог, доцент Ленинградского университета, хотела со мной познакомиться, поговорить. Встретились с ней в кафе. Поговорить не очень удалось, потому что она все время говорила, и мне сложно было что-то вставить. Наконец, когда возникла пауза, я спросил ее:
– А вы сами какой предмет преподаете?
– А я преподаю умение слушать, потому что люди часто не слышат другого человека!
Другого шанса вставить хоть слово у меня не оказалось, но встречей она была очень довольна.
Как видим, есть такая проблема, как слышание, есть даже у тех, кто преподает искусство слушать собеседника. Но этого мало. Руководитель должен уметь и не слышать. Если объяснения не меняют вашу картину мира, не надо из вежливости слушать, надо сразу пресекать такие объяснения.
Как-то раз я был в Екатеринбурге, и меня возил водитель, который раньше возил Ельцина. Я поинтересовался:
– Ну, как Ельцин? Как он вообще, как начальник?
Водитель отвечает:
– Ну, вот он такой…
Я ожидал услышать нечто плохое, поскольку сам оцениваю роль и личность Ельцина негативно, а водитель рассказал о нем две хорошие вещи.
