Стремление избежать риска ведет к появлению многочисленных правил и процедур, на основе которых осуществляется деятельность подразделений. Руководителями, как правило, становятся узкие технические специалисты, а не «корпоративные стратеги». Работники не склонны менять место работы и предпочитают длительную занятость (в японском варианте – даже пожизненную).

Предпочтение коллективных действий влияет прежде всего на характер отношений работника и работодателя. В Японии они основаны скорее не на формальных контрактах, а на моральных обязательствах: лояльности – со стороны работника, а также поддержке, развитии, защите от увольнения – со стороны компании. Главным мотивирующим моментом для работника становится стабильность, а не доход. Поощрения и оценки также проводятся преимущественно на коллективной, а не на индивидуальной основе.

Мы привели лишь несколько примеров влияния культуры на компании, общественные и государственные организации, экономику и бизнес. Разумеется, такие особенности Японии, как рациональные ценности, долгосрочная ориентация, достижение консенсуса и т. д., оказывают серьезное влияние на экономическую активность. Тем не менее подобное влияние пока не изучено и не имеет надежных статистических подтверждений [Sorge, Noorderhaven, Koen, 2015, p. 63–65]. Поэтому в дальнейшем обсуждении мы будем опираться не на общие выводы, а на конкретные примеры взаимосвязи культуры и поведения компаний, работников, государства, регионов, деловых ассоциаций и других субъектов экономической деятельности Японии. Попытаемся сделать это на примере организационной культуры, характерной для японских компаний.

Организационная, или деловая, культура представляет собой часть национальной культуры. Оба типа культур основаны на одинаковых ценностях. Различия состоят в том, что люди становятся членами организаций в зрелом возрасте и менее склонны изменять заложенным с детства представлениям. Поэтому деловая культура чаще связана с повседневной практикой, чем с соизмерением действий с системой ценностей. В самой повседневной практике выделяются ритуалы, герои и символы. Ритуалы – это коллективные действия, которые в узко прагматическом отношении бесполезны, но в определенном культурном контексте считаются желательными для достижения поставленных целей. Герои – реальные или вымышленные, живые или ушедшие из жизни персоны, выступающие образцами для подражания. Символы – слова, жесты, изображения или другие объекты, имеющие значение, которое признают только люди определенного круга [Sorge, Noorderhaven, Koen, 2015, р. 61].

Перечислим некоторые черты деловой культуры Японии. Решения в японских фирмах, как правило, принимаются на основе консенсуса. Согласование мнений ведется с помощью специальных процедур ринги (круговое информирование). Конфликты стараются не разрешать, а предупреждать с помощью длительной подготовки сложных решений нэмаваси (окапывание корней). В структуре компании проводится четкое разграничение статуса работников, занятых на различной основе (постоянной, временной, контрактной). Большое внимание уделяется ритуалам и символам (строгий дресс-код, обмен визитками, утренние приветствия и т. п.). Для снижения затрат времени на деловое общение работников в помещениях не устанавливают перегородок. Важной частью межличностных связей являются частые вечеринки, позволяющие обсудить деловые вопросы в неформальной обстановке.

Список особенностей деловой культуры можно продолжить, однако существует один ее элемент, в котором все перечисленные черты получают яркое и образное воплощение. Речь идет о героях, т. е. о бизнесменах, играющих роль образцов или моделей поведения в деловой сфере. Приведем несколько конкретных примеров из этой области.

В числе молодых предпринимателей в последние годы большое внимание СМИ привлек Т. Мураками (T Murakami), президент компании Livesense. Компания основана им в 2006 г., когда он был студентом первого курса престижного японского университета Васэда. Сфера ее деятельности – предоставление информационных услуг компаниям, ищущим работников. В данном секторе экономики работают тысячи фирм, т. е. рынок является чрезвычайно конкурентным. Однако уже в первый год деятельности Livesense была получена прибыль, и за 6 лет ее сумма увеличилась в 580 раз. В 2013 г. компания начала котироваться на Токийской фондовой бирже, а Т. Мураками в возрасте 25 лет стал самым молодым президентом компании, который сумел добиться этого.

Причины успеха Livesense связаны с применением новой для этого сектора политики привлечения компаний-клиентов. Данная политика носит название аффилированного маркетинга (affiliated marketing). Суть ее состоит в «оплате по результату». В большинстве случаев компании, нуждающиеся в рабочих руках, платят довольно большие суммы за рекламу своих объявлений в специализированных журналах. Livesense начала брать деньги только с тех, кто реально находил работников с помощью их интернет-сайта. Регистрация компаний, ищущих сотрудников, была сделана бесплатной. В первые годы применялись и такие необычные средства, как возвращение плательщикам части полученных в качестве оплаты средств. Это позволило клиентам сократить расходы, а в результате у Livesense быстро увеличился круг пользователей сервиса. Кроме новинок в оплате услуг и методов привлечения клиентов, среди слагаемых успеха компании часто называют также личную активность самого Т. Мураками. Его лозунгом стали следующие слова: «Боюсь не действия, а бездействия». Такой принцип поведения разительно отличается от пассивности множества его сверстников и привлекает большое внимание СМИ.

Другим ярким представителем молодого поколения бизнесменов стал С. Ямада (S. Yamada). Это основатель компании Mercari, которая в марте 2016 г. первой среди стартапов Японии получила рыночную оценку в 1 млрд долларов [Bloomberg, March 19, 2016]. Компания предоставила интернет-площадку, позволяющую обычным людям продавать и обменивать любые вещи – от одежды и бытовой электроники до билетов на бейсбол и коллекций бабочек. К началу 2016 г. мобильное приложение Mercari было скачано 32 млн раз, ежемесячные объемы сделок превысили 10 млрд иен (примерно 100 млн долларов), а комиссионные компании составили 10 % от стоимости каждой сделки. Компания привлекла крупные инвестиции от известных групп Mitsui и Globis Capital Partners и первой среди японских фирм вошла в престижный мировой список инвестиционно привлекательных компаний-«единорогов» (unicorns) агентства CS Insight.

С. Ямада изучал математику в престижном университете Васэда. Во время студенческой практики он разрабатывал сайт неизвестной тогда компании Rakuten. Всего через несколько лет Rakuten превратился в крупнейший интернет-магазин Японии, а С. Ямада лично убедился в огромных возможностях современных технологий для развития бизнеса. Первые замыслы молодого предпринимателя были связаны с компьютерными играми. В 2001–2010 гг. его компания Unoh создала несколько популярных продуктов и была поглощена крупной фирмой Zynga Inc. Затем бизнесмен полтора года проработал над локализацией японских игр для американского рынка, но не оставил мечту о начале крупного проекта. В 2012 г. он уволился и отправился путешествовать вокруг света. За полгода он посетил 23 страны и множество уникальных мест – от соляных озер Боливии до деревень кочевников в пустыне Сахара, от черепаховых пляжей на Галапагосских островах до дерева Будды в Индии. Оказалось, что даже беднейшие люди планеты, не имеющие доступа к водопроводам и линиям электропередач, широко пользуются мобильными телефонами. Это и натолкнуло С. Ямаду на мысль о создании мобильного приложения для частной торговли. К 2013 г., когда появилась компания Mercari, интернет-рынок сделок «бизнес – потребитель» был уже насыщен, а вот в сегменте «потребитель – потребитель» оставались широкие возможности для роста. Mercari быстро стала лидером в Японии и попыталась выйти на североамериканский континент, но столкнулась там с серьезными трудностями и перешла к стратегии постепенного расширения.