Стиль бизнеса С. Ямады определяется его жизненными установками: выбирать новый путь, использовать выпавший шанс, действовать быстрее конкурента. Это позволяет претворять в жизнь даже самые необычные бизнес-идеи. По мнению С. Ямады, возможности для этого в Японии есть. В частности, условия публичного размещения акций на нижней секции Токийской фондовой биржи (10 млн долларов капитализации без требования минимального дохода) являются очень благоприятными для растущих компаний. А вот образцов для подражания, таких как Стив Джобс или Марк Цукерберг, появляется сравнительно мало. Именно поэтому С. Ямада полон решимости сделать как можно больше, чтобы молодые люди на его примере поверили в собственные силы.
Среди бизнесменов среднего возраста роль лидера общественного мнения играет М. Сон (M. Son), президент компании Softbank. Это человек, на формирование которого оказали влияние его происхождение из проживавшей в Японии корейской семьи, обучение в американском колледже и затем в университете по специальности computer sciences, активная изобретательская деятельность и первый финансовый успех в США. Компания Softbank была основана в 1981 г. В настоящее время (2016) она является третьим по числу клиентов оператором мобильной связи в Японии. Сфера деятельности компании включает предоставление провайдерских услуг, обработку и хранение данных, создание видеоигр, издательский и банковский бизнес. В качестве партнера Softbank участвует в деятельности ряда зарубежных компаний в Японии (Yahoo! E-Trade, Ustream.tvи других) и сам активно инвестирует за рубежом (Alibaba, Sprint, Coupang).
Быстрый рост и высокая капитализация компании позволила стать М. Сону вторым среди самых богатых людей Японии по версии американского журнала Forbes (2016). Успех Softbank связан с несколькими факторами. Прежде всего рынок телекоммуникационных услуг представляет собой один из немногих растущих секторов экономики Японии. В период бурного развития и конкуренции за клиентскую базу Softbank активно применял агрессивную политику скидок, чего старались избегать его конкуренты. После появления на рынке принципиально нового смартфона компании Apple в течение трех лет Softbank был эксклюзивным распространителем iPhone в Японии. В 2007 г. компания запустила серию телевизионных реклам, которые побили в Японии все рекорды популярности и способствовали расширению ее бизнеса. В 2013 г. она приобрела американского провайдера услуг мобильной связи Sprint, имеющего 55 млн клиентов. Это укрепило имидж Softbank как глобальной, быстрорастущей и инновационной компании. Большим финансовым успехом стало также взаимодействие с китайским интернет-ритейлером Alibaba. В 2016 г. было объявлено о выкупе акций на рекордную для компании сумму 4,4 млрд долларов для поддержки доверия инвесторов.
Осуществлять всё это позволяет стиль управления президента М. Сона. Принцип глобального подхода к менеджменту реализуется в виде широкого использования иностранного опыта, привлечения зарубежных специалистов и развития у работников навыков международного общения. Принцип быстрого роста применяется в виде агрессивной политики расширения клиентской базы, слияний и поглощений, а также диверсификации сферы деятельности. И наконец, инновационная стратегия основана на постоянном технологическом обновлении и использовании новых методов управления, стимулирования, финансирования и всего того, что объединяется понятием «менеджмент». В последние годы М. Сон активно занимается венчурной деятельностью и выступает с инициативами в области развития возобновляемых источников энергии.
К чуть более старшему поколению относится богатейший человек Японии Т. Янаи (T. Yanai), президент компании Fast Retailing (бренды Uniqlo, GU и др.). Компания занимается производством и продажей сравнительно дешевой и модной одежды. Удачное сочетание цены и стиля, которое удалось найти Uniqlo, оказалось очень востребовано в Японии с середины 1990-х годов. Это и создало базу для быстрого роста компании. Президент Т. Янаи стал не только самым богатым человеком страны, но и получил известность как разработчик новой стратегии роста в условиях продолжительного спада, снижения доходов и высокого курса иены. По мнению Т. Янаи, любую из перечисленных трудностей можно рассматривать как стимул для развития. Так, например, дорогая иена дает возможность расширять бизнес за рубежом. Снижающиеся доходы позволяют сэкономить на оплате труда продавцов и обслуживающего персонала, а продолжительный спад указывает на необходимость находить новые технологии продаж и создавать продукцию для новых сегментов покупателей.
Можно выделить несколько составляющих успеха Т. Янаи: 1) удачный выбор бизнес-модели, ориентированной на продажу модных и удобных изделий по низким ценам; 2) контроль над всей цепочкой создания стоимости – от дизайна одежды до ее реализации; 3) снижение накладных расходов за счет стандартизации и централизации; 4) активную политику расширения продаж и розничной сети за пределами Японии; 5) постоянный поиск новых сегментов рынка и разработку соответствующих технологий продвижения и продаж; 6) эффективные методы вовлечения и стимулирования персонала и многое другое (подробнее см. раздел 7.5). Реализовать перечисленные идеи помог энергичный и в известном смысле агрессивный стиль менеджмента. Приобрести его Т. Янаи, вероятнее всего, смог благодаря личным особенностям характера, обучению в престижном университете Васэда и нескольким годам работы в крупной компании розничной торговли JASCO.
Несмотря на поразительный успех, немало бизнесменов в Японии критикуют деятельность Т. Янаи и Uniqlo. Прежде всего многие отрицают оригинальность стратегии и указывают на то, что это лишь применение американского опыта к японским условиям. Высказывается также мнение, что Uniqlo одной из первых на японском рынке начала ранее нетипичную ценовую конкуренцию. Это усилило разрушительную тенденцию дефляции, от которой экономика Японии страдает до сих пор. Кроме того, в печати появляются статьи и книги, обвиняющие компанию в создании неблагоприятных условий труда и в магазинах Японии, и на китайских фабриках. В 2015 г. компания Uniqlo даже частично признала обвинения и обязалась улучшить условия труда на швейных предприятиях в Китае [Chang, 2015].
Наиболее известным активно действующим представителем старшего поколения бизнесменов можно считать К. Инамори (K. Inamori), основателя электронного гиганта Kyocera (стоимость ее акций в ноябре 2015 г. составила 64 млрд долларов). Эта компания известна не только своей электронной и керамической продукцией, но и системой управления «Амёба менеджмент». Система заключается в разбиении коллектива на небольшие хозрасчетные бригады (амёбы), применении к ним особых методов бухгалтерского учета и стимулировании производительности труда каждого участника (подробнее см. раздел 4.5).
Список достижений К. Инамори включает также основание телефонной компании KDDI (капитализация 18 млрд долларов), одного из трех крупнейших провайдеров мобильной связи современной Японии. Кроме того, в 2010 г. этот бизнесмен выступил антикризисным менеджером второй по величине японской авиакомпании JAL и за один год добился восстановления ее прибыльности. В 2016 г. К. Инамори исполнилось 83 года, но он был полон энергии и вел активную деятельность сразу на трех направлениях – как крупнейший бизнесмен, как преподаватель личной школы менеджмента и как буддистский священник.
Главный принцип менеджмента, по мнению К. Инамори, заключается в том, что лидеры компании должны сделать ее работников счастливыми и в материальном, и в интеллектуальном плане [Bloomberg, November 6, 2015]. Понятие счастья в данном случае связано с буддистской концепцией сёдзин, или с достижением высшего состояния души через посвящение жизни служению великой цели. В заботе о благе компании и о счастье работников состоит главная цель менеджеров. А вот на требования акционеров нужно уметь ответить «нет», поскольку они чаще всего думают об извлечении прибыли и увеличении дивидендов. Такая жесткая позиция основателя компании приводит к тому, что в глазах акционеров стоимость компании недооценивается, а прибыльность занижается. В частности, в 2012–2015 гг. японский фондовый индекс Topix вырос на 84 %, а акции Kyocera – всего на 48 %. Средняя норма прибыли на капитал (ROE – return on equity) среди компаний, для которых вычислялся индекс Topix, в сентябре 2015 г. составила 8,6 %, а в Kyocera (за счет крупных инвестиций) – 5,8 %. Неудивительно, что многие акционеры, особенно зарубежные, жестко критикуют деятельность К. Инамори, требуют пересмотра его политики и заявляют, что она противоречит современным тенденциям развития менеджмента.
