Переключения. Какие из «переключений» даются вам особенно тяжело? Запишите пять самых трудных. С чего и на что вам труднее всего переключиться? Воспользуетесь этими знаниями для составления списка пробелов (трудных переходных моментов), с которыми вам приходится сталкиваться, например:
Противостояние с людьми - доступность и открытость
Лидерство - следование за лидером
Переход от увольнения сотрудника - к обычному деловому совещанию
Запишите, каким образом каждая из «переходных ситуаций» влияет на ваши ощущения или определенные ваши действия, доставляющие вам неудобство. Например, вам сложно переключиться после недавнего выяснения отношений с кем-либо. Или же, вам сложно войти в руководящую роль, после того как вы пассивно просидели весь день на совещании. Составьте план по преодолению каждого из сложных переходов.
Стремитесь к большему разнообразию в работе. Возьмите на себя риск, после этого выберите безопасную тактику. Подберите для себя такие задания, которые заставят вас переключаться, например, взять на себя роль представителя своей организации, когда ожидается обсуждение сложных вопросов, заключение мира с врагом или управление людьми, новичками в этой работе. Если подобные задания уже являются частью вашей работы, воспользуйтесь этим, чтобы понаблюдать за собой и попробовать воплотить новые модели поведения.
Образец для подражания. Побеседуйте с людьми, которым хорошо удается «переключать скорости», например, с анти-кризисными управляющими, или же с хорошими родителями. Поговорите с актером или актрисой, поинтересуйтесь, как ему (или ей) удается играть подряд совершенно непохожие роли. Поговорите с людьми, недавно пришедшими в вашу организацию из мест, сильно отличающихся от вашей работы. Поговорите с терапевтом, который каждый час имеет дело с совершенно разными медицинскими проблемами. Можно ли вывести из услышанного какие-либо правила, чтобы более уверенно осуществлять эти переключения.
Стать новичком. Вызовитесь учить других тому, чем сами владеете не в полной мере. Например, при появлении нового регламента, политики или технологии. Это заставит вас переключиться с роли опытного эксперта и побыть в «шкуре» новичка.
Контролируйте свои сиюминутные реакции. Многие из нас реагируют на необходимость дробить работу, либо переключаться с одного на другое как на некую угрозу, а не как на обычный порядок вещей. Порой наши эмоции и страхи провоцируются необходимостью переключаться от активного к пассивному, или же от мягкого стиля – к жесткому. Эта первоначальная реакция возбуждения длится 45-60 секунд, и нам нужно выиграть время, чтобы не наделать глупостей. Исследование показало, что оптимальный выбор того, что выговорите или делаете, находится между вторым и третьим вариантом. Научитесь сдерживать свои первые эмоции и не поддаваться соблазну немедленно отреагировать, пока вам в голову не придет второй или третий вариант возможных действий. Управляйте своими реакциями, а не становитесь их заложником. Дополнительная помощь? – См. № 11 Самообладание.
Мысленно проигрывайте возможные сценарии развития событий. Постарайтесь представить себя в ситуациях, когда, для достижения того же результата, приходится прибегать к разным способам поведения – где-то проявить жесткость, где-то предоставить решать другим, а где-то отклонить вопрос в силу того, что решение еще не назрело. По каким признакам вы будете выбирать подходы, уместные в данном случае? Попробуйте сделать одно и то же, но в двух разных группах, с использованием двух разных подходов. Оба ли подхода сработали?
Любой ребенок - художник. Проблема в том, чтобы остаться художником, когда вырастаешь.
– Пабло Пикассо, незадолго до смерти
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Bellman, Geoffrey M. Getting Things Done When You Are Not in Charge. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2001.
Fullan, Michael. Leading in a Cultural Change. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
Gilley, Jerry W. The Manager As Change Agent. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2001.
Handy, Charles. The Age of Paradox. Boston: Harvard Business School Press, 1994.
Handy, Charles. The Elephant and the Flea. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Schwartz, Barry. The Parasdox of Choice: Why More Is Less. Hopewell, NJ: Ecco Press, 2004.
Stone, Deborah A. Policy Paradox: The Art of Political Decision Making. New York: W.W. Norton & Company, 2001.
Warren, Ronald. The Achievement Paradox: Test Your Personality & Choose Your Behavior for Success at Work. Novato, CA: New World Library, 2002.
ТЕРПЕНИЕ
_____________________________________________________________________________
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа S: Умение быть открытым и восприимчивым
Терпение и твердость цели – намного ценнее, чем одаренность.
– Томас Генри Хаксли
НЕДОСТАТОК
Сотрудник начинает действовать преждевременно
Нетерпимо относится к тем, кто чересчур медлителен или использует сложные, запутанные методы
Окружающие считают, что он не принимает их в расчет (его девиз – «делай как я и так же быстро»)
Он не находит времени, чтобы выслушать и понять других людей
Считает, что практически все можно сделать еще быстрее
Мешает тщательной проработке вопросов на совещаниях, поскольку ему хочется максимально сократить время, отведенное на обсуждение
Часто прерывает собеседника и договаривает за него
Устанавливает собственные правила и темпы работы, не дожидаясь остальных
Может производить впечатление высокомерного, незаинтересованного, всезнающего человека
Может слишком «рваться в бой», не считаясь со сложностью процессов и проблем
Склонен к поспешным выводам без тщательного обдумывания
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 11, 33, 38, 48, 52
