Однобокость в поведении

Косность в отношении собственных ценностей и убеждений

Нежелание считаться с людьми

Чрезмерная «положительность»

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе T: Умение проявлять гибкость (вместе с 45, 54 и 55). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Уметь действовать в противоречивых условиях подразумевает прежде всего гибкость в оценках и поведении – переход от обсуждения вопросов планирования к разбору рекламаций от заказчиков и административной неразберихе и соответствующее переключение скоростей. Люди, преуспевшие в этом, отличаются разносторонним подходом как к ситуации, так и к другим людям – они могут вести за собой, и легко позволяют лидировать другим, они знают, как повести себя «мягко, но жестко» и адаптироваться в условиях кризиса. Они способны думать, казалось бы, в разных направлениях, одновременно, переключаясь с одного задания на другое. Они отличаются гибкостью и знают, как соответствовать потребностям конкретного момента. Это означает гибкий подход, выбор тона и стиля, и умение приспособиться к требованиям ситуации.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Умение переключаться. Как поется в одной песне, «я хочу быть собой». Не многие могут позволить себе такую роскошь. Каждая из ситуаций, с которыми нам приходится сталкиваться, хоть немного, но отличается от всех остальных. Для того, чтобы наилучшим образом справляться с ситуациями и людьми, мы должны действовать по-разному. В 9 утра – контролировать, в 10 – следовать за кем-то, в 11 – сохранять спокойствие, а в полдень – доминировать. И это все - в рамках одного рабочего дня. С почтением – к начальнику, с критикой – коллегам, с заботой – к подчиненным, с отзывчивостью – к заказчикам. Без обмана. Без надувательства. Без манипулирования. Просто умение приспособиться к требованиям ситуации. Сначала поработайте над тем, чтобы научиться «считывать» ситуации и людей. Проследите на протяжении недели за своим поведением в ситуациях, когда вам приходится быстро переключаться с одного предмета на другой. Какие переключения доставляют вам наибольшие неудобства? А какие – наименьшие? Потренируйтесь и вне работы – попробуйте сразу после общественного собрания пойти с детьми на утренник. При переходе от одного занятия к другому, уделите несколько секунд анализу этого перехода и состояния мыслей, которое позволит осуществить этот переход оптимальным способом.

Поведение, построенное на противоречии. Действовать «мягко, но жестко» - это, пожалуй, лучший пример подобного поведения. Сообщать об отстранении от работы, но с сочувствием. Вдаваться в детали, но всегда иметь в виду три основные категории, на которые можно разбить имеющиеся данные. Занимать жесткую позицию, при этом внимательно выслушивая собеседника и оставляя ему возможность для маневров. Иметь твердые жизненные убеждения по какому-либо вопросу и, тем не менее, быть способным принять план организации, противоречащий вашей точке зрения. Действовать играючи, но решительно. Относительно свободно распоряжаться одними статьями бюджета и сохранять непреклонность по другим. Многие ситуации в сегодняшнем непростом мире требуют разнородности в поведении и реакциях. Не каждый чувствует себя уверенно в ситуациях, когда приходится делать одновременно противоположные вещи. Многие люди горды тем, что являются целостной личностью и следуют определенным убеждениям в любых ситуациях. Действовать противоречивым образом – не значит нарушать этот принцип. Это значит действовать в рамках присущих вам индивидуальных особенностей поведения, только на противоположных их полюсах: в начале встречи предстать в своем самом спокойном проявлении, а к концу проявить всю эмоциональность, на которую вы способны.

Избыточное использование навыков. Многие из нас избыточно эксплуатируют свои сильные стороны. Мы порой перегибаем палку в своем стремлении получить результат. Можем слишком долго анализировать информацию. Бываем излишне добрыми. И в каждом из этих проявлений нам крайне трудно вести себя противоположным образом. Выясните для себя, путем ли обратной связи, или посредством методики «360 градусов», или просто опросив свое ближайшее окружение, с чем вы «перебарщиваете». Выясните у людей, обладающих высокой способностью к адаптации, что они думают по поводу вашего поведения в стрессовых условиях и в рабочих ситуациях, требующих резкого переключения с одного поведения на другое. Постарайтесь сбалансировать свое поведения в моментах, где вы допускаете «излишества». Здесь следует прибегнуть не к замене того, что вы делаете, а скорее к неким дополнениям в поведении:

Если, оказываясь под давлением, вы начинаете вести себя резко и срываетесь на грубость, сделайте три глубоких вдоха и сознательно замедлите свои эмоциональные проявления, либо прибегните к помощи юмора.

Если вы легко впадаете в раздражение, научитесь «притормаживать». Например, вообразить себя в более спокойном окружении, задать собеседнику вопрос, либо спросить себя, как вам следует действовать в этот момент.

Если вы, бывает, действуете слишком сурово по отношению к людям, спросите себя, как бы вы хотели чтобы к вам отнеслись в этой ситуации. Остановитесь и спросите, а что другой человек думает по этому поводу, и как реагирует.

Если в процессе своего руководства вы тяготеете к излишнему контролю, больше работайте над определением целей и ожидаемых результатов, делегированием, предоставьте своей команде возможность формировать процесс.

Если вас повергает в ступор раздробленность работы, сделайте паузу, прогуляйтесь на свежем воздухе и спросите себя, как вам будет лучше себя повести в настоящий момент и что сейчас – главное. Затем вернитесь на свое место и начните выполнять задание, часть за частью, постепенно.

Если вы склонны занимать слишком жесткую позицию, задайтесь целью настолько хорошо понять позицию других, чтобы быть способным изложить им ее без малейших неточностей.

Если вы, по привычке, подходите к любому делу с неистовством и дотошностью, спросите себя, что продуктивнее всего будет сделать прямо сейчас.

Если вы опережаете других, поделитесь с окружающими своими мыслями по поводу того, как следует это делать и спросите у них, что, по их мнению, нужно сделать.

Если приходится проводить в жизнь чужие идеи. Одна из распространенных противоречивых ситуаций – необходимость поддерживать чужую программу или идею, когда на самом деле вы так не думаете, или же не во всем с ней согласны. Вы должны придерживаться взглядов лояльной оппозиции. В большинстве случаев вам придется представлять чужое видение будущего. Высшее руководство, с консультантами, изобрели миссию, видение и стратегию, взяв их буквально «с потолка». Вашего мнения могли спросить, а могли и не спрашивать. Возможно, у вас даже имеются сомнения на этот счет. Не следует предлагать вниманию аудитории утверждения в условной форме. Не нужно демонстрировать другим свое отступничество от общей идеи. Ваша роль заключается в том, чтобы проводить в жизнь именно эту миссию и стратегию, а не собственное видение. Дополнительная помощь? – См. № 22 Этика и ценности. Если же ваши убеждения серьезно противоречат общей точке зрения, на следующий раз заручитесь уверенностью, что ваш голос будет учтен.