7. Добровольное медицинское страхование (далее – ДМС). Если есть – хорошо, если ДМС крутой – отлично, а если при этом компания и оплачивает его полностью – вообще восторг;

8. Занятия английским или каким-нибудь другим языком. Если компания при этом оплачивает часть стоимости – хорошо, а если занятия проводятся еще с носителями языка – отлично.

Как правило, компания оплачивает часть стоимости лишь для того, чтобы избежать ситуации, когда на курсы записалось много человек, компания их оплатила, а по факту занимаются только «два с половиной калеки»;

9. Выплаты в случае свадьбы, рождения ребенка или смерти родственника;

10. Оплачиваемая парковка. Да, для центра Москвы это замечательный бонус, снимающий много головной боли;

11. Гибкие отпуска: можно взять несколько дней, можно несколько недель;

12. Есть ли «джентльменское» опоздание? Например, рабочий день начинается в 10:00. Можно ли, не опасаясь штрафов, приходить до 10:30 или на входе будет стоять человек с секундомером?

13. Можно ли болеть без больничного несколько дней?

14. Бонусы за успешную рекомендацию нового сотрудника. Естественно, эти деньги обычно выплачиваются после окончания испытательного срока и не отменяют успешного прохождения технической части собеседования;

15. Есть ли возможность получать дополнительные выплаты, если во время больничного работал из дома? Этот бонус имеет смысл при серьезных травмах сотрудника, например, в случае перелома ноги. Как показывает практика в таких случаях человек вываливается из рабочего процесса на месяц и более, поэтому очень ценно быстрейшее его возвращение к работе, пусть даже на удаленной основе;

16. Репутация компании на рынке: например, опыт работы в большом, нагруженном проекте, чье имя имеет вес, а запись в резюме ценится как сотрудниками, так и работодателями;

17. Отлаженный рабочий процесс, позволяющий избежать ситуации, когда вокруг тебя бегает десять менеджеров и каждый пытается протолкнуть свою задачу;

18. Перспективы карьерного роста для сотрудников, в т. ч. возможность перехода из одного департамента в другой;

19. Минимальная бюрократия с отчетностью: для рядовых сотрудников это хороший плюс, менеджерам же без отчетности никуда, но чем меньше ее будет, тем лучше;

20. Количество рабочих совещаний – аналогично: чем меньше их будет, тем лучше;

21. Молодой и дружелюбный коллектив: как бы шаблонно это не звучало, но отсутствие в команде людей похожих на бомжей, у которых проблемы с коммуникацией – это хорошо;

22. Посещение конференций, в т. ч. и в роли докладчиков. Если при этом дни участия в конференциях оплачиваются как рабочие, то это вообще замечательно;

23. Премии: в любом виде, деньги, подарки, отгулы и т. д.;

24. Офис, его расположение от метро: вряд ли кто-то будет спорить, что хороший офис в шаговой доступности от метро – это счастье;

25. Есть ли возможность тратить деньги компании на улучшение обстановки комнат и рабочих мест? Золотой фонтан, конечно, вряд ли кто-то согласует, но пуфики и диванчики создадут уют и домашнюю обстановку;

26. Адекватное рабочее компьютерное «железо»: возможность закупки Макбука или пары мониторов, например;

27. Возможность взять отгул: в счет отпуска, оплачиваемый, за свой счет, с отработкой в выходные;

28. Возможность прийти попозже или уйти пораньше по личным делам, конечно, заранее предупредив руководство;

29. Есть ли в офисе чай, кофе, плюшки, овощи-фрукты и т. д.;

30. Есть ли возможность приезжать на работу на велосипеде: для молодежи это может быть важно;

31. Подарки детям сотрудников к новому году;

32. Корпоративы и тусовки в офисе;

33. И так далее.

Всегда имеет смысл помнить самому и напоминать своим сотрудникам, что комфортность работы в компании оценивается не только уровнем зарплаты. Хоть это и мелочи, но они очень хорошо показывают отношение компании к своим сотрудникам. И чем больше таких плюсов, тем проще будет потом набирать кадры, тем более лояльными будут люди.

Кроме того, эти пункты можно взять за основу для предложений вашему руководству по расширению соцпакета компании, если такая инициатива будет востребована.

Чем раньше вы начнете думать о подборе и мотивации команды, тем лучше. В идеале начинать думать об этом нужно уже на этапе своего трудоустройства на работу в новую компанию.

В этой главе я хочу поговорить о самом важном в работе технического департамента – о людях, которые его составляют.

Первая мысль, с которой вам необходимо смириться как руководителю – на вас свалится такой объем работ, который одному человеку не провернуть никак, поэтому придется учиться делать ее чужими руками.

Качество работы технического департамента будет напрямую зависеть от вашей кадровой работы, и насколько удачно вам удастся сформировать и замотивировать коллектив. Ошибки, допущенные на этом этапе, будет крайне тяжело исправить в дальнейшем.

При построении департамент «с нуля» одно из первых дел, которым придется заниматься, определившись с целями и задачами подразделения, – продумать, составить и согласовать список вакансий. После составления штатного расписания дело останется за малым – надо набрать команду, поставить задачи и начать их решать.

Основная проблема, с которой предстоит столкнуться на этом этапе – бизнес не будет ждать, пока вы соберете команду, чтобы начать ставить вам задачи. При этом, чем скорее вы закроете все вакансии и поставите для своих людей цели, тем быстрее вы сможете сфокусироваться на своих задачах планирования и развития департамента в целом.

В случае работы не «с нуля» все то же самое, за тем лишь исключением, что в первую очередь надо определиться с лояльностью сотрудников, ведь смена руководства департамента – это всегда стресс для подчиненных и лишний повод задуматься о смене работы.

Практика. Когда я пришел в одну из компаний, мне досталось несколько разработчиков, которые откровенно не желали работать. Более того, их низкий технический уровень просто пугал. Такое часто бывает в софтверных компаниях, где люди сидят годами в одном и том же коллективе и работают с одной и той же системой, не получая каких-то свежих идей извне. Команда варится в собственном соку, и, например, через пять лет обнаруживается, что программисты пишут код так, как его не пишет уже никто много лет. «Так исторически сложилось», – говорят они и пожимают плечами.

В такие моменты я вспоминаю байку про банан, пять обезьян и мужика с брандспойтом.

Поместим в клетку пять обезьян. Подвесим к потолку банан. Как только одна из обезьян потянется за бананом, выходит мужик и поливает их ледяной водой из брандспойта. Им плохо, они злятся и обижаются. Так продолжается несколько дней. Через какое-то время обезьяны к банану уже не тянутся, а если кто хитрый или голодный окажется, то сородичи набрасываются и дубасят бедолагу.

Теперь сам эксперимент.

Убираем одну из подопытных обезьян, и на ее место подсаживаем новенькую. Она, ничего не подозревая, тянется к фрукту, и вся стая на нее набрасывается и дубасит. Постепенно меняем одну за другой обезьян на новеньких. Интересное дело: из брандспойта обезьян уже никто не поливает, но как только одна из обезьян (новеньких) хочет взять банан, вся банда на нее бросается и дубасит. В конце концов, в клетке уже нет ни одной из тех обезьян, которых поливали водой, но если новая особь тянется к банану, то сразу тумаками ее ставят на место. Никто в клетке не знает почему, просто здесь так заведено.

Это, конечно же, байка, но очень жизненная.

Впрочем, отвлекся. Рабочий день некоторых товарищей из моей новой команды составлял 6 часов в день, эти шесть часов включали обед, перерывы на чай и качалку. Даже простые задачи решались не то что днями, а месяцами. Планировать что-либо в таких условиях было невозможно.

При этом у таких людей, как правило, весьма высокий авторитет внутри компании в силу отработанного на одном месте времени, этот факт тоже надо учитывать. Остальная команда попала под влияние этой группы товарищей. Профессионального роста и развития команды не происходило. Необходимо было что-то менять.