Необходимо сказать и про показатели положительного микроклимата в служебном коллективе, к чему и следует стремиться руководителям в первую очередь, и сотрудникам сделать выводы:

1. Хорошее психологическое и физическое состояние персонала. (Очевидная и прописная истина – настроение у сотрудников при выполнении своих обязанностей должно быть деловое и радостное, рабочее. Эмоциональный фон – позитивным. А при наличии здорового духа и тело будет здоровым).

2. Разумно-целесообразное руководство и контроль. (С целью «подмолодить» личный состав, встряхнуть его, достаточно часто встречается прием вбрасывания информации для активизации и сплочения сотрудников. После чего несколько часов создается видимость работы, немногие сотрудники выполняют обдуманные действия, но впоследствии понимают, что потратили время впустую. На самом деле, если служба организована правильно, то проблем искать не надо, а если появятся – их необходимо решать. Это и разумно и целесообразно. Также психологически оправданно со стороны руководства следить за эмоциональным настроением подчиненных. Ни в коем случае не обращаться к разуму и логике сотрудников, а к настроению (переживаниям). Достаточно спросить подчиненного, чем вызван его печальный (задумчивый) вид, что случилось и все ли хорошо. Эффект превзойдет все ожидания).

3. Высокий уровень профессиональной подготовки персонала. (Профессионализм предполагает необходимость и обоснованность подготовки персонала. Если сотрудник видит перспективу служебного роста, чувствует поддержку руководства, в подавляющем большинстве случаев он будет стремиться к профессиональному развитию, а если мотивации нет, остается «важная миссия» – заполнять клеточку в штатном расписании).

4. Чувство групповой сплоченности и взаимоподдержки. (Общеизвестный факт, что сплоченность в большей степени проявляется при жестких, опасных внешних условиях труда, где от каждого отдельно взятого сотрудника зависят другие. Там, где люди проверяются в серьезных ситуациях, поддержка и возникает).

5. Публичное одобрение успешно выполненных служебных задач. (Сотрудник, как и любой другой человек, нуждается в подкреплении своей значимости от себе подобных, получении положительных переживаний. Целесообразным является поощрение подчиненных за правильное выполнение обязанностей, тогда у человека появляется ощущение, что он на правильном пути. Выполнение следующего задания будет более желанным).

6. Частичное делегирование властных полномочий сверху вниз. (На практике достаточно часто можно встретить ситуации, когда руководитель контролирует свою личную власть, чтобы и малой части не ушло на сторону подчиненных. Зоопсихология, конечно, это объясняет, но человек тем не менее отличается от животных. Если руководитель считает необходимым и возможным делегировать часть своих полномочий подчиненным – это очень хороший показатель. Значит он доверяет своим подчиненным, следовательно в состоянии оценить их правильно. Он их себе сам подбирает, в основном).

Появление показателей профессионально-нравственной деформации свидетельствует о том, что служебный коллектив (или сотрудник) серьезно «болен», и что это «заболевание» требует радикального лечения. В лучшем случае, это ведет к снижению служебных показателей, увеличению количества жалоб, к внеплановым инспекторским проверкам и, как правило, к смене руководства коллективом, к потере коллективом надолго авторитета и к продолжительному пристальному вниманию к коллективу высшего руководства, которое, как известно, не делает службу более легкой.

Профессиональная деформация сотрудника развивается вследствие влияния трех основных факторов:

1) недостаточной нравственно-психологической устойчивости к воздействию неблагоприятных факторов внешней социальной среды и ближайшего окружения;

2) негативных явлений, связанных с субкультурой уголовного мира (уголовные обычаи, жаргон, жесты и т. п.), и их проявлений в процессе общения сотрудника с другими людьми;

3) неправильной организации труда и формирования общественного мнения (неопределенность должностного положения, попустительское отношение к росту профессиональной подготовленности, терпимое отношение к правонарушениям и их сокрытие)[16].

Для своевременной нейтрализации и профилактики негативных факторов нравственной деформации, преступной деградации служебного коллектива необходимо также знать и учитывать основные причины появления этих факторов, которые, конечно, в конкретном проявлении зависят от действий отдельных членов служебного коллектива, но в своей служебной основе имеют объективно существующие причины. Анализ публикаций по данной проблеме, мнения различных специалистов (психологов, педагогов, практиков и т. д.), наблюдение за деятельностью сотрудников разных отделов и служб ФСИН России позволяют классифицировать причины, способствующие появлению профессиональной деформации у сотрудников ИУ. Такие причины порождаются как спецификой службы (внутренние причины), так и определенными условиями социума (внешние причины).

Внешнее окружение определяет «общие правила игры», поэтому их необходимо учитывать и использовать.

Для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действия внешних сил и принимать меры к нейтрализации их отрицательного воздействия.

В зарубежной управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов ХХ в. Это понимание стало важным вкладом системного подхода в науку управления. Подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как систему, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь связанных с внешним миром. Ситуационный подход расширил это понимание. Он требует от руководителя не просто знать эти взаимосвязи с окружающей средой, но и в каждой конкретной ситуации учитывать как влияют внешние факторы: глубоко или поверхностно, прямо или косвенно, положительно или отрицательно[17].

Внешние причины (факторы окружающей социальной среды и специфика деятельности сотрудников)[18]:

1. Социальная нестабильность

Волею Бога нам определено жить в холодной и огромной стране, в необъятном, непокорном, разбегающемся пространстве – шестая часть суши, прижатая к Северному Ледовитому океану. Так, на душу населения в России приходится 11,5 га земли, в США – 3,35 га, в Китае – 0,75 га, а в Японии – 0,29 га. Эти просторы одарили нас огромными природными богатствами, которые нужно добывать в тяжелых условиях Крайнего Севера или непроходимой тайги. Но они же раскрыли наши души и дали им широту, вольность и легкость, каких нет у других народов (см.: Тихоплав В. Ю., Тихоплав Т. С. Начало начал. – СПб.: ИГ «ВЕСЬ», 2005. С. 12).

Известный русский мыслитель и пророк И. А. Ильин писал: «Русская Империя одарила нас огромными природными богатствами, и внешними и внутренними; они неисчерпаемы… Мы все хорошо знаем, что глубины наши – внешние и внутренние – обильны и щедры. Мы родимся в этой уверенности, мы дышим ею и живем с этим чувством, что «и нас-то много, и у нас всего много», что «на всех хватит, да еще и останется»; и часто не замечаем ни благостности этого ощущения, ни сопряженных с ним опасностей».

Вся история нашего народа есть история борьбы за выживание. И не только бесконечные набеги иноземных врагов, губительные засухи, потрясающие своими масштабами наводнения, но и непродуманные действия власть имущих, периодически доводящих страну до коллапса, не дают возможности организовать достойную жизнь российскому человеку.