Значения РП и ОСА у Heartland были лучше, чем у Werner и РАМ, благодаря правильно выбранным ею взаимозависимым решениям в нескольких неоднозначных ситуациях. Ее неценовая конкурентная позиция позволяла ей тратить больше, чем Werner и РАМ, в расчете на 1 тонно-милю, обеспечивая ей при этом относительное преимущество в доходах за счет более высоких цен.
Поддерживать относительно низкий объем активов можно, вообще говоря, двумя способами. Первый – это поточечное построение системы маршрутов, не имеющей дорогостоящих распределительных центров, как у Heartland, в отличие от Werner, которая нуждалась в таких центрах для того, чтобы по максимуму использовать свой обширный парк грузовиков и прицепов.
И второй – Werner и РАМ содержали парк грузовиков, которыми управляли наемные водители. Водители же, являющиеся одновременно и владельцами и операторами (В/О), имеют собственные грузовики, поэтому использование таких водителей позволяет компании-грузоперевозчику уменьшить объем своих активов. К сожалению, В/О-водители в целом считаются менее надежными. Будучи независимыми подрядчиками, они могут отказаться от заказа, поступившего слишком поздно, или предпочесть более выгодный заказ. Кроме того, обычно они не следят за своими грузовиками так же хорошо, как это делают компании при обслуживании собственных активов, поэтому у них чаще возникают задержки из-за неисправностей машин. В соответствии с обычной отраслевой практикой, Werner и РАМ использовали В/О-водителей время от времени – при резком повышении спроса на свои услуги.
Однако Heartland сломала этот стереотип и обеспечила себе надежных В/О-водителей, главным образом за счет более высоких зарплат, в некоторых случаях – самых высоких в отрасли. Однако привлечь хороших водителей – это только полдела: надо было еще и удержать их. Наряду с прочими мерами удержания своих лучших водителей Heartland предлагала, в частности, обеспечить их детям обучение в университете (с достаточным содержанием). Кроме того, географически ограниченная клиентская база Heartland позволяла ей планировать работу таким образом, что водители могли каждую неделю возвращаться домой; для отрасли, в которой нормой считались поездки продолжительностью до шести недель, это тоже было существенным преимуществом. Работа на Heartland стала намного более привлекательной, и компания могла «снимать пенки», используя В/О-водителей и, следовательно, оперируя небольшими активами на базе своей неценовой конкурентной позиции: если Heartland осуществляла 50 % перевозок с помощью В/О-водителей, то у Werner эта доля составляла всего 15 %.
Подтверждение нашей формулы рентабельности мы обнаружили и в других отраслях, в том числе и в тех, в которых, если размышлять абстрактно, достижение преимущества за счет сокращения затрат должно быть определяющим фактором успеха. Вот, например, Family Dollar, розничная сеть дискаунтеров. Эта компания более 30 лет имела высокие показатели, которые отнюдь не были очевидными, при этом опровергая легенды, связанные с торговлей со скидками, с середины 1970-х, и делая это так, что, наверное, мало кто об этом догадывался.
Family Dollar всегда обслуживала потребности главным образом малообеспеченных покупателей. Вы можете подумать, что если и существует отрасль, в которой именно низкие цены и низкие затраты обеспечивают исключительно высокую рентабельность, то это розничная торговля со скидками. Мы тоже так подумали – и ошиблись. Family Dollar вела успешный бизнес, используя более высокие цены, неся при этом бо́льшие затраты и мирясь с пониженной рентабельностью по сравнению со многими ее конкурентами – более крупными и не очень эффективными (но все же достаточно успешными) ретейлерами, специализировавшимися на дисконтной торговле.
Как ей это удавалось? Как может компания-дискаунтер, обслуживающая клиентов из самых бедных категорий населения, более 30 лет обеспечивать исключительно высокую прибыльность, притом что и цены, и издержки у нее были выше, чем у самых опасных ее соперников?
Начнем с конкурентной позиции Family Dollar. Чтобы воспользоваться преимуществами, которые предлагают своим покупателям крупные компании-дискаунтеры, покупателю обычно нужно проехать несколько километров до большого (площадью примерно от 10 000 кв. м) магазина, зачастую находящегося в пригороде, и истратить там значительную сумму. Представим себе гипотетическую, но вполне реалистичную ситуацию: чтобы купить 150 памперсов по 15 центов за упаковку, нужно истратить еще $5 на бензин, так что всего получается $27,50. Иногда это лучше, чем идти три квартала, чтобы купить 15 упаковок по 10 памперсов, по 20 центов каждая, всего $30.
Если покупатель хочет потратить $27,50, он предпочтет потратить их в крупном дискаунтере. Однако когда до зарплаты остается несколько дней (а бывает, что и недель) и с деньгами особенно туго, покупатель считает их по-другому. В подобных обстоятельствах бедняки могут позволить себе только небольшие покупки, обычно из суженного ассортимента товаров, который меняется от недели к неделе. Например, на первой неделе покупаются памперсы, на второй – стиральный порошок, на третьей – зубная паста. В такой ситуации, конечно, лучше дойти до магазина Family Dollar, имеющего площадь около 2000 кв. м и расположенного в центре города, и купить упаковку из 10 памперсов за 20 центов.
Обслуживание клиентов, находящихся в подобных ситуациях, обеспечило Family Dollar конкурентную позицию, определяемую удобством, специфическим ассортиментом и небольшой корзиной – то есть тремя неценовыми параметрами. Анализ финансовой отчетности компании позволил выявить экономические предпосылки для такого выбора. Family Dollar имела бо́льшую валовую прибыль, чем у самых серьезных ее конкурентов, но проигрывала им по показателям общих, торговых и административных расходов (АХР/SG&A) и текущей оборачиваемости активов (ТОА/CAT). Конечно, высокую валовую прибыль можно было бы объяснить не высокими ценами, а низкой себестоимостью реализованной продукции (СРП/COGS), но не в данном случае: цены с поправкой на качество у Family Dollar постоянно были более высокими{10}.
При этом цены и затраты у Family Dollar были ниже, рост интенсивнее, а оборачиваемость активов лучше, чем у высококлассных ретейлеров, таких как Bergdorf Goodman. Но ведь Family Dollar конкурирует не с Bergdorf Goodman! Природа и обоснованность решений, которые принимала Family Dollar, проясняются именно при сравнении ее с другими ведущими дискаунтерами: она была готова нести большие расходы, необходимые для формирования конкурентной позиции, основанной на неценовых параметрах. Конечно, они ухудшали рентабельность, но компания компенсировала это за счет повышенных цен. Чистый результат – более 30 лет исключительно высокой рентабельности{11}.
Цена единицы продукции и у Family Dollar и у Heartland была выше, чем у конкурентов, и обе компании были меньше «стайеров» в соответствующих тройках. Однако выдающуюся рентабельность может обеспечить и преимущество в доходах, зависящее от числа проданных единиц продукции. Например, Merck опережала Eli Lilly по показателю рентабельности на протяжении почти всего периода с 1966 по 2010 г. (см. главу 5). Но, в отличие от Family Dollar, Merck полагалась на очень высокую оборачиваемость активов (то есть меру эффективности, зависящую от объемов), чем на добрых две трети и объясняется ее успех. Все выглядит так, как будто Merck стремилась получать прибыли за счет снижения издержек, а не за счет высоких цен (у Family Dollar – ровно наоборот!), и нарушала правило «увеличение доходов важнее сокращения расходов».
На самом деле правда скрыта глубже. Заметим, что и Merck, и Eli Lilly в рамках фармацевтической отрасли занимали позиции, обусловленные прежде всего неценовой стоимостью, и конкурировали между собой в области клинической эффективности своих запатентованных препаратов в соответствующих («своих») областях терапии.
