А что у нас в плане инноваций и рисков? В фармацевтической отрасли компания-«чудотворец» Merck & Co. (Merck), ворочающая миллиардами, перенесла основной акцент с исследований в области химии на исследования в области биологии еще в середине 1970-х, то есть примерно на 10 лет раньше, чем это сделала компания-«стайер» Eli Lilly & Co. (Eli Lilly) и вся отрасль в целом. Из-за этого показатели Merck ухудшились и оставались сравнительно невысокими в течение значительной части этого десятилетия, но это указывало на ее готовность к долгосрочным инвестициям. Это раннее и эффективное самообновление обеспечило ей стартовую базу для восстановления чрезвычайно высоких показателей и сохранения их в течение почти 20 лет. В этой тройке Merck стала пионером и в отношении других изменений парадигмы, в частности, внедрения модели НИОКР (R&D), основанной на сотрудничестве и партнерстве.
В общем, получалось так, что любой наблюдаемый нами стереотип поведения можно было связать с любым механизмом достижения эффективности. В пределах выбранных нами категорий показателей нам не удавалось обнаружить существенные признаки сходства между компаниями, которые по контрасту могли подчеркнуть различия между ними. Мы могли уверенно утверждать только следующее: что бы ни делали выдающиеся компании, они делали «правильно», в то время как «середнячки» делали то же самое «неправильно». Пытаться извлечь из этого практический смысл – все равно что руководствоваться надписями на бумажках, закладываемых в «печенья счастья».
Полезная для объяснений схема начала вырисовываться только после того, как мы радикально изменили подход и вместо того, чтобы пытаться проследить, что компании делали, стали строить гипотезы относительно того, как они думали. Постепенно это стало приносить плоды. Пытаясь определить неочевидные критерии, на основании которых выдающиеся компании во множестве самых разных случаев принимали те или иные решения, мы смогли свести всю эту огромную и невероятно сложную совокупность форм поведения к намного более простой совокупности правил, применявшихся независимо от обстоятельств. Совершать сделку с внешним партнером или обходиться своими силами, осуществлять диверсификацию или действовать в уже освоенной отрасли, рисковать или вести себя осторожно и так далее – никаких четких схем принятия решений здесь обнаружить не удалось. Однако удалось заметить, что «чудотворцы» при принятии решений придерживались трех важных правил, в то время как «стайеры» и «середнячки» систематически нарушали эти правила.
Попытки объяснить различия в показателях, исходя из систематически наблюдаемых различий в поведении компаний, не принесли успеха, поэтому от исследования различий в поведении мы перешли к исследованию различий в особенностях мышления компаний. Нам удалось выделить совсем небольшую совокупность правил принятия решений, которые явно или неявно использовались выдающимися компаниями при выборе того или иного варианта действий и, по-видимому, не использовались менее успешными компаниями.
В следующих главах мы представим открывшуюся нам картину в полном объеме. В частности, прибегнем к статистическим тестам, чтобы показать, что связь между использованием этих правил и выдающимися показателями не является простым совпадением, и приведем соответствующие доказательства. Более того, мы покажем, что эти правила действуют статистически значимым образом во всей нашей генеральной совокупности выдающихся компаний.
Иными словами, мы полагаем, что вышли за пределы простой эмпирической проверки в рамках подборки многочисленных фактов. Наконец, анализируя различия между применением этих правил выдающимися и среднестатистическими компаниями, мы надеемся представить примеры, которые могли бы помочь вам использовать эти правила при принятии решений в своем бизнесе.
Итак, вот они – три основных правила.
«Лучше» важнее, чем «дешевле»
На самом высоком уровне обобщения, при покупке любого товара или услуги мы приобретаем две стоимости: ценовую и неценовую{7}. Ценовая, или денежная, стоимость определяется тем, сколько мы заплатили за покупку, и чем меньше мы заплатили, тем большую ценовую стоимость мы получаем. Неценовая стоимость определяется всеми прочими параметрами покупки, которые не оцениваются в деньгах: это, например, долговечность, функциональность, качество, удобство и простота использования, стильность, бренд и др. Величина ценовой и неценовой стоимости, которую компания обеспечивает по сравнению со своими конкурентами, определяют ее позицию в конкурентной среде; то есть это показатель того, насколько эффективно компания создает стоимость для своих клиентов.
В сфере автомобильных грузоперевозок отмена регулирования в 1980 г. резко расширила клиентам возможности выбора, и это вынуждало компании-грузоперевозчики определять свои конкурентные позиции, то есть сочетания ценовой и неценовой стоимости, которые отличали бы их от конкурентов настолько, чтобы клиенты соглашались платить за эти различия. К сожалению, нет легкого способа выяснить, какая конкурентная позиция наиболее прибыльна. После ослабления государственного регулирования в этой отрасли можно было снизить расценки и конкурировать за счет ценовой стоимости – либо поднять качество обслуживания и конкурировать за счет неценовой стоимости. Имеющиеся данные были настолько неоднозначны, что оба варианта могли оказаться приемлемыми.
Компании из нашей тройки, решая самые разнообразные свои проблемы, то и дело выбирали разные решения, и совокупность вариантов, выбранных данной компанией, определяла ее особую позицию в конкурентной среде. Возьмем, например, два аспекта деятельности компании Heartland: географию и клиентоориентированность. Некоторые ее клиенты выдвигали трудновыполнимые и непредсказуемые требования в отношении поставок. Это открывало возможности для создания чрезвычайно высокой неценовой стоимости за счет поставок по запросу: указанный товар в указанное место к указанному времени. Оказалось, что это можно делать с максимальной эффективностью, если обслуживать ограниченное число клиентов в пределах определенного региона. Поэтому Heartland сосредоточилась на формировании и поддержании своей особой неценовой конкурентной позиции (НЦКП), что, в свою очередь, позволило ей поддерживать цены примерно на 10 % выше, чем у большинства компаний в отрасли, включая Werner и РАМ{8}.
Werner, напротив, боролась с конкурентами на значительно более обширной территории – практически на всей континентальной территории США – и имела намного более широкий ассортимент услуг. Крупнообъемные, долгосрочные и не очень сложные в исполнении контакты, на которые претендовала Werner, были доступны и для многих других компаний. Поэтому успех Werner, по-видимому, объясняется тем, что она могла уверенно заявить, что сможет удовлетворять требования клиентов по конкурентоспособным ценам, и действительно смогла делать это таким образом, что попала в категорию «стайеров». Кроме того, большая и разнообразная клиентская база сама по себе обеспечивает определенную страховку в условиях жесткой конкуренции. Так что отсутствие у Werner четко выраженного направления было не ошибкой, а, наоборот, необходимой предпосылкой ее участия в ценовой конкуренции.
Что касается РАМ, она работала лишь в определенных отраслях (в основном в автомобильной) и обслуживала лишь определенных клиентов (в частности, одним из крупнейших ее клиентов была General Motors). Услуги, оказываемые РАМ с помощью специализированного парка автомобилей, по своей сложности и разнообразию не достигали уровня, который обеспечивала своим клиентам Heartland, и, когда объемы заказов от производителей автомобилей упали, РАМ не смогла ни захватить достаточный сегмент рынка, ни снизить издержки настолько, чтобы сохранить рентабельность. И хотя бизнес РАМ был более сфокусированным, чем у Werner, он не был сфокусирован таким образом, чтобы она смогла создавать исключительную ценовую или неценовую стоимость.
