Вы увидите, как ООР помогает сотрудникам расти над собой и как новая организационная культура позволяет ей справляться с крайне сложной задачей – эффективно использовать самые перспективные возможности. Так, в одной из изученных нами компаний годовой показатель ротации персонала составлял 40 %, но в результате ряда целенаправленных организационных мер за несколько лет он снизился до однозначного показателя. Другая компания в рекордный срок прочно заняла нишу в новой отрасли. Третья успешно выстояла в мировом экономическом кризисе 2008 года, заранее подготовившись к нему.

Отличительная черта бизнес-проблем в нашем всё более нестабильном, неопределенном, сложном и неустойчивом мире заключается в том, что большинство из них становятся не техническими, а базовыми. Технические проблемы необязательно легко решить, но с ними можно справиться, улучшив какие-то организационные моменты или программы. Базовые проблемы, затрагивающие гораздо более глубокие сферы, можно решить только тогда, когда воедино сливаются напряженные усилия самих организаций и занятых в них людей. Мы считаем, что именно ООР представляют собой инструмент, при помощи которого в наше время можно решать такие проблемы.

Вы увидите, как корпоративная культура может стать важнейшим составным элементом всей бизнес-стратегии компании.

Что вы найдете в этой книге? Последовательность прочтения глав можете выбрать сами. Глава 1 погрузит вас в практический опыт работы ООР. Мы специально представим вам одновременно все три компании, чтобы вы получили максимум впечатлений. Цель наша заключается не в том, чтобы раздавить вас информацией, а в том, чтобы показать новизну концепции. «Тото, у меня такое ощущение, что мы больше не в Канзасе»[1].

Главы 2 и 3 представляют целостный взгляд на НРО, включая их концептуальную базу и общие черты. В главе 2 подробно рассматривается вопрос о том, что мы имеем в виду под словом «развивающаяся», когда говорим о НРО. В главе 3 описаны 12 общих признаков НРО, которые группируются по их связи с собственно развитием, повседневной работой, а также влиянием на возникновение в организации чувства общности.

Если вы исповедуете принцип постижения целого через частное, то вам, наверное, лучше читать книгу последовательно. А если вы предпочитаете обратный принцип, то есть обычно знакомитесь с общей картиной явления, а потом постигаете детали, то рекомендуем сначала ознакомиться с главами 2 и 3, а потом вернуться к главе 1.

В главе 4 подробно рассказано о практике наших образцовых компаний по поддержке культуры осознанного развития. Вам будет проще понять ее, если до этого вы прочтете о теории осознанного развития в главе 2. Но если вас больше интересует практика, то вам, возможно, стоит двинуться от главы 1 к главе 4 и далее к главе 5.

В главе 5 показаны преимущества ООР в бизнесе. «Да, я вижу, какие фантастические возможности может дать ООР своим сотрудникам, – скажете вы, – но как насчет прибыльности?» Глава 5 рассказывает о том, основаны ли успехи образцовых ООР на том внимании, которое они уделяют личностному развитию работника, или, наоборот, возникают вопреки этому вниманию.

Глава 6 демонстрирует возможные уровни развития сознания, которые вам может предоставить ООР. (Если после прочтения главы 4 вы задумаетесь о собственных недостатках или дискомфортных ощущениях, с которыми стали бы бороться, работай вы в ООР, рекомендуем вам сразу же перейти к главе 6, а затем вернуться к главе 5.)

Если у вас уже возникло желание, чтобы ваша организация – команда, отдел, компания – начала исповедовать принципы ООР, глава 7 даст вам примеры начала такого движения, которые мы наблюдали лично.

Мы живем в беспрецедентное время. Наряду с «тектоническими» сдвигами, которыми отмечен наш век трудностей, нестабильности, непостоянства, неустойчивости, мы наблюдаем революционные перемены в том, чего ищут и хотят люди от своей работы. Прошли дни, когда работнику – Существу Экономическому – было достаточно выплатить зарплату для его материального существования и восстановления сил. В те дни обычных вознаграждений в виде денег, медицинской страховки и гарантий продолжительности рабочей недели было достаточно.

Сегодня сотрудники хотят получать новые виды доходов: личное удовлетворение от работы, ощущение осмысленности и значения своего труда и просто счастья. Это виды оплаты Существа Психологического. Оплаты целостности личности, ощущения ее внутренней наполненности. Разумеется, зарплата, бонусы и другие льготы всегда нужны. Но их одних уже недостаточно. Появление новых видов доходов работников, новых способов вознаграждения их труда – одно из важнейших новых явлений в уравнении «работа – вознаграждение», которое сложилось с возникновением рабочего движения в XIX веке. Целые страны и даже ООН разрабатывают новые показатели развития национальных экономик и обществ, например GNH (gross national happiness, валовый национальный показатель счастья), в качестве надежных свидетельств новых видов доходов населения.

А что такое счастье? Вот популярное определение: позитивное состояние, характеризующееся ощущением удовольствия, отсутствием ярко выраженных боли, страданий или скуки; чувство наполненности и осмысленности бытия при преимущественном наличии позитивных эмоций и психологической гибкости. Это и есть самый распространенный вариант доходов, которые люди ищут и получают в «отличных местах для работы». Представьте себе гибкие графики, бильярдные столы и доски для дартса, обеденные зоны с кафе, где искусные шеф-повара в течение всего дня готовят вкусные и питательные блюда, частые выступления лучших ораторов и лекторов, спальные зоны и неограниченное время отпусков.

Научная литература предлагает другое определение, которое во многом совпадает с предыдущим, но и существенно от него отличается. Согласно ему, счастье – процесс развития и расцвета человека. Определение восходит корнями к концепции эвдемонизма[2], которой придерживался Аристотель. Она подразумевает, что счастье включает в себя осознание смысла и интереса в жизни. Школа Аристотеля связывала удовлетворенность человека жизнью и с его личностным развитием и расцветом, и с превращением в ту личность, стать которой ему предназначено судьбой, и с тем, что человек привносит больше собственного «я» в окружающий его мир.

Боли роженицы – часть появления новой жизни. И процесс развития человека, в ходе которого он преодолевает ограничения и границы, тоже может быть болезненным. Счастье как статическое состояние основывается прежде всего на позитивных эмоциях, а счастье как процесс развития может включать в себя и негативные переживания – боль, страдания и утраты.

Эта другая разновидность счастья, возможно, менее привлекательна в мире, где в абсолют возводятся удовольствия, поощрения и вознаграждения и избегание страданий. Но, как сообщают нам источники в ООР, именно эта разновидность счастья становится непреходящей ценностью. Люди испытывают удовольствие и оживление в новых, еще не опробованных раньше условиях. Они обнаруживают в себе новые ощущения самоосознания и реальности даже в моменты, когда сталкиваются с трудностями.

Так называемые организации осознанного развития предоставляют людям вознаграждение второго типа в условиях, которые более всего способствуют саморазвитию. Культура ООР включает в процесс развития каждого члена организации, стремясь к полному раскрытию его потенциала. При этом каждый сотрудник ООР становится для нее равно важным, равно поддерживающим, а иногда даже провоцирующим других на быстрейшее раскрытие их потенциала. Порой сотрудников ООР терзает ностальгия по привычным отношениям, но в целом они с энтузиазмом и радостью воспринимают движение вперед и рост. Рост над собой, рост их коллег и организации.