Гиппокамп расширяет круг извлекаемых энграмм (следов) памяти, компенсирует недостаток информации в ситуации неопределенности. В гиппокампе формируется память о пережитых эмоциях.
Моя гипотеза: ярко выраженные лидеры, способные принимать решения в условиях неопределенности, обладают хорошо развитым гиппокампом, как структурно, так и физиологически подвижным.
Лобная и височная кора имеют важное значение для формирования высших эмоций, связанных с социальными отношениями и творчеством, а также обеспечивают социализацию биологических потребностей человека.
Кроме того, как пишут авторы авторитетной работы «Молекулярные основы физиологии человека»17, «имеется жесткая зависимость эмоций от биохимического состава внутренней среды мозга». Так, например, «Увеличение содержания норадреналина, серотонина и дофамина сопровождается формированием положительных эмоций», а «снижение уровня норадреналина и дофамина приводит к возникновению депрессии с преобладанием чувства тоски, тревоги и страха».
XII
ВЕТЕР ПЕРЕМЕН, ИЛИ УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИИ
Изменчивость — свойство живой материи
Жан-Батист Ламарк
Покоряя рыночные просторы России, «Евросеть» росла и развивалась настолько быстро, что управление этими переменами стало одной из важных задач. Универсального ответа на вопрос о том, как эффективно управлять изменениями в компании в условиях ее экспоненциального роста, в природе не существует. Не верьте тем, кто скажет вам обратное. У каждой компании свой путь, свой набор факторов, постоянных и переменных величин, влияющих на результат. Описать все случаи и дать действенный рецепт нереально.
Однажды мой давний знакомый — вполне успешный бизнесмен, владелец среднего регионального бизнеса — попросил меня помочь с обновлением его компании, которая успешно существовала на протяжении 15 лет, но теперь столкнулась с серьезнейшими проблемами. Кризис побудил владельца пойти на перемены. Но какие? Отцу-основателю казалось, что его детищу не хватало эмоционального управления. Дескать, люди устали от однообразия, набрали «жирок» и леность. Предприниматель был уверен в том, что надо встряхнуть бизнес и привнести в него что-то живое и модное в стиле фанк и тогда все опять оживет. Моему приятелю хотелось какого-то гениального шага, который приведет компанию к мегарезультату, чтобы люди вновь поверили в будущее бизнеса.
Задолго до этой встречи он вместе с директором по персоналу своей компании посетил тренинг по управлению изменениями. Считая, что применение полученных знаний на практике быстро приведет к позитивным сдвигам, он назначил директора по персоналу ответственным за перестройку и поставил ему задачу готовить преобразования — а сам уехал на парусную регату, откуда скрупулезно контролировал каждый шаг руководителя проекта по изменениям. Работа закипела. Раз сам владелец поставил задачу реформироваться, значит осуществим реформы.
Полгода компания пыталась меняться. В ущерб основной работе сотрудники ломали копья на совещаниях и рабочих встречах, разрабатывая механизмы и порядок перемен. Спорили и не соглашались — а согласившись, не очень-то и следовали собственным решениям. Компания проделала титаническую бюрократическую работу. Были внедрены программные продукты, обеспечившие максимальную прозрачность хода реформ (ведь собственник контролирует бизнес дистанционно) и потребовавшие значительных временных и финансовых затрат. Этими продуктами кроме заказчика-инициатора никто в компании не пользовался, хотя для администрирования процесса были привлечены дополнительные ресурсы, в том числе и людские. Экономические показатели бизнеса не радовали. Перемены не давали монетарного результата. Потихоньку реформы остановились и все вошло в привычную колею.
Мы повстречались на каком-то мероприятии, и в кулуарах мой знакомый посетовал на то, что вот-де все эти управления изменениями результата не дают. Мол, это красивая обертка для выколачивания денег из бизнеса. Кроме негатива, от попытки внедрить изменения у него ничего не осталось. Старались все делать по науке — а на выходе не то чтобы ноль, а даже хуже, чем было. Убедить своего приятеля в обратном у меня не получилось. Примеры компаний, где перемены давали фантастический результат, не убеждали его. Мы договорились, что я приеду к нему и лично попробую разобраться, в чем причины неудач.
Неделя, проведенная в компании, показала полнейшую неспособность коллектива принимать текущие и тем более грядущие вызовы. Аморфность и апатия царили в компании. Люди отсиживали свои часы на хороших условиях и ни на что не надеялись — дескать, будь что будет. Все прекрасно понимали: бизнес потихоньку увядает, и исподволь винили в этом владельца. Те, кто когда-то обожествлял своего вождя-владельца, так же легко отрекались от него, от веры в его лидерство и в возможность переломить ситуацию.
Сказать, что владелец-лидер не обладал особыми качествами, — ничего не сказать. Обыкновенный заурядный человек. Троечник и завсегдатай детской комнаты милиции в школьные годы, прогульщик в университете. Челнок, как и многие его соратники в компании, в перестроечное время. Каким-то неведомым чутьем уловивший счастливую волну, создавший бизнес, куда впоследствии пришли его школьные и университетские друзья: кто на продажи, кто на закупки, кто заведовать складом. Успешное развитие бизнеса на волне роста, противостояние агрессии со стороны формальных структур и неформальных объединений, риск, риск и еще раз риск. Когда его друзья копили впрок от челночной деятельности и уделяли время семье, он оброс кредитами, забыл про семью, на которую у него не было времени, мотался по судам, воевал с налоговой, в итоге вырос, выжил, победил конкурентов, создал успешный бизнес, заслужил обожание своих друзей, которые уже не челночили, и стал для многих бесстрашным кумиром, а в компании — безусловным лидером и вождем. Старожилы о нем слагали легенды для новых сотрудников, тех, кто не знал его в прошлой жизни. Легенда об обаятельном владельце управляла бизнесом. Все шло своим чередом, пока была слабая конкуренция. Едва же на рынок стали выходить крупные федеральные сети, конкуренция обострилась. Компания начинала терять свои некогда незыблемые позиции на рынке
Ни одна попытка доверить регулярное управление наемному директору не увенчалась успехом. От нанятого руководителя ожидалось какое-то невообразимое чудо, сродни тому, что было сотворено владельцем изначально. Или что-то такое, чтобы сразу в тройку мировых лидеров. «А как иначе? Нанимался дорогой специалист, профессионал, в компании есть ресурсы, есть хорошие стартовые условия — действуй! Приноси результат соразмерно своей зарплате. Давай суперрезультат! Я-то ведь начинал с нуля и вот чего достиг, а тут есть все, и просто так сидеть за большую зарплату управлять тем, что и так работает, — нет уж, извините», — так размышлял владелец бизнеса. Делиться славой он не хотел и отдавать в управление бизнес какому-то там теоретику тоже не желал. «Душила жаба». Да и свита не воспринимала новичков. Последние пять лет он проводил по большей части в Испании с семьей, как бы отдавая ей то, что не смог предоставить тогда, когда бизнес только строился. Бизнесом же в отсутствие хозяина управлял один из его замов.
И вот теперь, в условиях жесткой конкуренции и внутренних противоречий, когда бизнес трещал по швам, все обожатели кумира в кулуарных пересудах презирали его за то, что он «сошел с дистанции». Как тут не вспомнить знаменитого исследователя психологии масс Гюстава Лебона18: «Из всего предыдущего мы видим, что в генезисе обаяния участвуют многие факторы, и одним из самых главных всегда был успех. Всякий человек, имеющий успех, всякая идея, завладевающая умами, уже на этом самом основании становятся недоступными никаким оспариваниям. Доказательством того, что успех составляет одну из главных основ обаяния, является одновременное исчезновение обаяния с исчезновением успеха. Герой, которого толпа превозносила только накануне, может быть на другой день осмеян ею, если его постигла неудача. Реакция будет тем сильнее, чем больше было обаяние. Толпа смотрит тогда на павшего героя как на равного себе и мстит за то, что поклонялась прежде его превосходству, которого не признает теперь… Верующие всегда с особенной яростью разбивают богов, которым поклонялись некогда»19.
