Что касается формы стратегического плана, то здесь также важно учитывать специфику культуры организации и, главное, стараться сделать так, чтобы он был понятен большинству и изложен языком компании. В документ следует включить только ту информацию, которой будут пользоваться. Лучше избегать создания различных видов планов и стремиться к унификации и оптимизации. Только главное и основное. Но оно должно быть.
Учитывая, что скорость принятия решения в современных условиях играет первостепенную роль на пути к успеху, следует максимально сократить время на подготовку консолидированного плана. Нередки случаи, когда план «причесывают» месяцами. То вид не нравится — не наглядно, то цифры корректируются в десятый раз, то кто-то что-то забыл и т.д. А в это время конкурент уже достиг поставленной цели. Скорость действия важнее, чем качество формулировки плана.
Какие особенности в различных организациях следует учитывать при стратегическом планировании? Как отмечалось выше, все зависит от субкультуры и типа компании.
По типу бывают компании процедурные, возможностные и смешанные, соответственно они могут быть открытого, закрытого и смешанного типа.
Процедурные компании ориентированы на процесс. У руководства таких компаний стойкое убеждение, что порядок должен быть во всем, а через порядок можно прийти к результату. В конечном итоге там уйму времени тратят на создание механизмов, процедур, бесконечные совещания, рабочие встречи, протоколы и т.д. Сотрудники только и заняты думами, как обойти этот нормативный пресс, как найти пробел в документах и по случаю оправдать им свое бездействие или лень. Поскольку абсолютно все прописать невозможно, имеющиеся пробелы есть мощный «конфликтоген», персонал постоянно занят поиском виновных, оправданиями, политикой.
Однако авторитарное руководство вкупе с 50% здравых зерен в нормативной казуистике все-таки приводят к некоему результату. Атрибуты процедурной компании: коридорная система, у каждого свой кабинет или выгородка, курящие в курилке сотрудники, неспешные перемещения внутри офиса, с чаем и без него, светские беседы маленькими группками. В приемной у руководителя важный секретарь, документация разложена аккуратно по полочкам, на столе папка «На подпись» и т.п. Инициатива и творчество в процедурных компаниях не приветствуется, более того, они ментально ограничиваются существующей системой управления.
Возможностные компании ориентированны на результат. Сотрудники таких компаний думают, как лучше достичь результата. Поскольку многие процедуры и механизмы не прописаны, они больше времени тратят на согласования, больше времени проводят на работе. Они стремятся лучше выполнить поставленные задачи, поскольку результаты работы оцениваются субъективно руководителем. Такие компании развиваются стремительно, отсюда многие управленческие процедуры не формализуются, не успевают за развитием, ведь появление процедуры через три месяца снижает ее эффективность на порядок и возникает нужда в новой. Атрибуты возможностной компании: минимальный ремонт в помещении, люди на рабочих местах как «кильки в банке», мало индивидуальных кабинетов, быстрые перемещения сотрудников по коридорам, на рабочих столах творческий беспорядок. Инициатива и творчество поощряются и пропагандируются.
Смешанные компании сочетают в себе признаки процедурной и возможностной организации. Возникают они на стадиях перехода из возможностных в процедурные. Этот процесс необратим. Процедурные компании никогда не становятся возможностными. Есть примеры, когда в рамках крупных холдингов бывают возможностные проекты. Но со временем они поглощаются процедурными механизмами. Для перехода в возможностное состояние из процедурного необходим глобальный процесс изменений. Довольно сложный механизм. Его запускают кризисные явления или сознательная смена стратегий. И в том и в другом случае без воли руководства к изменениям и последовательного претворения их в жизнь переход не происходит. В истории управления изменениями при наличии воли, как правило, терпения и последовательности хватает не всем, на полпути сворачиваются все перемены, и компания, стагнируя, катится под откос.
Мой опыт управления изменениями связан с региональной компанией «А+». После 20 лет безоблачного существования она столкнулась с жесточайшей конкуренцией со стороны федеральных сетей. Компания теряла выручку, испытывала спад прибыли, уступала долю рынка в своем регионе. Назрела критическая ситуация, отрицательная прибыль компании побудила собственника и генерального директора искать пути выхода из кризиса. Пригласили опытную команду. Была предложена программа антикризисных изменений и действий. Но знать путь и пройти его, как мы уже говорили, это не одно и то же. Согласившись с программой перемен и запустив изменения в компании, собственник ожидал сиюминутных результатов. Полагая, что все будет так, как прежде, и не надо будет напрягаться ни самому, ни команде. Однако все вышло наоборот. Напрягаться пришлось всем, а кого-то пришлось и уволить. Параллельно на голову собственника обрушился вал ходоков — патриархов компании со своими советами и видением ситуации. Тем не менее владелец бизнеса держался и не сдавался под напором сплетен и пересудов. В итоге компания зафиксировала нулевую отметку в финансовом результате за квартал, пошли позитивные сдвиги. Убыточные проекты — розница, интернет-магазин, системная интеграция — постепенно начали набирать обороты и медленно выползать из кризиса. Но критическая масса информации от ходоков сделала свое дело. Собственник, извинившись и сославшись на то, что ему трудно перестроиться и побудить к работе дедушек и бабушек бизнеса (а менять он их не хотел) и что ему еще жить в этом городе с теми людьми, с которыми он когда-то делал этот бизнес, и смотреть им в глаза, остановил все изменения. Даже уволенные воры из компании вызывали у него сочувствие, хотя их вина была доказана. Он объяснял их поступки тем, что они обиделись на него. Что может быть когда-то он их недооценил и теперь они таким образом компенсируют утраченное. Детский сад, скажете вы. Но это не исключение из правил, а, скорее, правило для многих региональных компаний, взращенных на поле, где долгое время отсутствовала конкуренция. Увы. Процедурная компания не смогла стать возможностной, какой была когда-то, когда начинался ее бизнес.
Каждая из компаний хороша для своего театра действий. Учет этих особенностей при формировании стратегического плана позволит эффективно его реализовать.
Кроме того, важно принимать в расчет более сложные аспекты компании, обусловленные типом развития.
Компании как системы бывают двух основных типов: закрытые и открытые. Закрытые компании имеют четко фиксированные границы, их действия относительно независимы от окружающей среды. Для них характерна детерминированность и линейность развития. Четкое следование установленным внутренним регламентам и измерителям. Пример закрытой системы — часы. Воздействие внешних факторов на них как на систему сведено к минимуму. Циферблат имеет четко фиксированные границы, градации, движение стрелок заранее предопределено и не зависит от солнечного света, атмосферных явлений, гравитационного поля, политики в стране, курса валют, других внешних факторов. Также примером закрытой системы может служить кровеносная система человека.
Компании открытого типа характеризуются активным взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой. Такая система-компания не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая компания может приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Чем лучше она это делает, тем успешнее и устойчивее будет ее положение на рынке.
Открытые компании не только предполагают обмен товарами, услугами, энергией, информацией с внешним миром в любой точке, но и взаимодействуют с процессами, имеющими неопределенный характер и выводящими случайность на ключевые позиции. Управление такими компаниями предполагает выработку оптимального варианта на основе анализа множества вариантов принятия управленческих решений. А зачастую менеджеру приходится принимать решения в условиях неопределенности. Выживание любой организации, будь то открытая или закрытая система, так или иначе зависит от внешнего мира. При этом надо понимать, что стопроцентно чистых, ярко выраженных систем не бывает. Наличие доминирующих признаков в компании говорит о том, к какому типу она относится.
