Рис. 9.1. Пирамида потребностей Маслоу

По теории Маслоу, потребности самоактуализации и признания могут быть удовлетворены индивидами только при условии соблюдения их базовых потребностей. Поэтому бесполезно ожидать, что ваш подчиненный будет искренне вовлечен в работу, если его физиологические нужды и потребности в безопасности остаются неудовлетворенными. И наконец, Маслоу был первым, кто выдвинул мысль о необходимости минимального уровня оплаты труда (рис. 9.1.).

Герберг и гигиенические и мотивирующие факторы

Герберг выделял два основных типа факторов:

Факторы гигиены, жизни и окружения

Условия труда, стабильность занятости, зарплата… Эти факторы – внешние. Их удовлетворение устраняет демотивацию, то есть человек получает удовлетворение, не связанное собственно с задачей.

Факторы мотивации

Обязанности, внимание, возможности карьерного роста и саморазвития, самостоятельность, ответственность – это мотивационные факторы. Эти факторы внутренние (удовлетворение связано с выполнением самой задачи) и развивают удовлетворенность работой. Однако следует помнить, что удовлетворенность не создает мотивацию.

Дополнительная ценность, внесенная теорией Герберга по отношению к Маслоу, состоит в том, что он продемонстрировал следующий момент: по его мнению, факторы гигиены могут вызвать недовольство, но отклик на их потребности, даже положительный, тем не менее не будет мотивировать сотрудника. Следовательно, следует сфокусировать свое внимание на факторах мотивации.

Не путайте удовлетворение потребности и мотивацию. Так, если удовлетворение от работы можно рассматривать как показатель мотивации, следует иметь в виду, что это только результат, а не причина мотивации. Следовательно, мотивация предшествует удовлетворению и придает ему смысл.

Наконец, помните, что можно получать удовлетворение от работы, будучи при этом непродуктивным. Удовлетворенность от работы не обязательно является показателем высокой производительности или результативности.

Зарплата и мотивация

Интересным является тот факт, что заработная плата входит в число факторов гигиены и обстановки по теории Герберга; это означает, как правило, что повышение заработной платы, каким бы обоснованным оно ни было, является само по себе не мотиватором, а просто фактором, который помогает избежать демотивации. Кроме того, помните, что удовлетворительной является не сама зарплата, а, скорее, соотношение, которое проводит работник между тем, что он привносит и что получает, между тем, что заслуживают его усилия и что он получает в ответ.

Адамс в своей теории справедливости добавляет еще один фактор, а именно сравнение, которое может сделать сотрудник между тем, что получает он, и между тем, что получают другие.

Четыре формы заинтересованности[4]

Принимая во внимание тот факт, что не существует мотивации без цели, модель четырех форм заинтересованности является инструментом, позволяющим любому руководителю перевести понятие мотивации в конкретное выражение, то есть в то, что сподвигнет каждого из его подчиненных на активные действия (рис. 9.2.).

Рис. 9.2. Четыре формы заинтересованности

Рис. 9.3. Различные степени форм заинтересованности

Эти четыре формы заинтересованности не существуют в чистом виде вне зависимости друг от друга. Они оказывают влияние друга на друга и могут присутствовать все одновременно, но в разной степени проявления у каждого из ваших подчиненных (рис. 9.3.).

Преимущества данного средства

– помочь каждому лучше определить то, что стимулирует его к действию,

– осознать, что мотивация индивидуальна: то, что мотивирует меня, не обязательно мотивирует моих коллег,

– определить наиболее сильную мотивацию для каждого из своих подчиненных: таким образом вы сможете лучше осознавать мотивацию каждого из них и воздействовать, нажимая на нужные рычаги.

Теории, упоминаемые ранее, позволяют нам сформулировать несколько ключевых моментов, касающихся мотивации:

• не бывает мотивации без цели,

• мотивация не появляется по указке,

• нельзя путать удовлетворение потребностей и мотивацию,

• «мотивировать» иногда обозначает «не демотивировать».

• учитывайте, что мотивация всегда индивидуальна,

• мотивация своих подчиненных предполагает хорошее знание сотрудников и представляет собой инвестиции времени.

Мотивация как процесс

Сколько раз мы слышали эту фразу: «У моих сотрудников нет мотивации!»

Как будто речь идет о постоянном качестве человека, его состоянии! Исходя из этой логики, некоторые рождаются мотивированными по своей природе, а другие нет. К сожалению, все не так. И перефразируя одного известного писателя, «мотивированными не рождаются, ими становятся».

Следовательно, необходимо понять, как это происходит. То есть выявить процесс, который помогает кому-либо немотивированному здесь стать мотивированым в другом месте, и наоборот.

Чтобы сделать это, мы предлагаем вам модель V. I. E. Врума[5], которая состоит из трех базовых понятий:

Valence (ценность)

Instrumentation (соразмерность)

Expectation (ожидание)

Valence (ценность): Никто не будет прилагать усилий, если то, что даст ему это усилие, не имеет ценности в его глазах.

Instrumentation (соразмерность): Никто не будет прилагать усилий, если он не видит связи между соотношением прилагаемых усилий и тем, что он получит взамен.

Expectation (ожидание): Никто не будет прилагать усилий ради того, что, по его мнению, он не способен сделать.

Мотивация сотрудника основывается на постановке трех вопросов:

– Какую ценность работник придает предложенной ему работе? Какое у него представление о ней? Положительное? Отрицательное? Обладающее значимостью или нет?

– Очевидна ли для него связь между предполагаемыми усилиями и «окупаемостью инвестиций»? Соразмерна ли она, соответствует ли прилагаемое усилие (исходя из известных умений сотрудника) вознаграждению? В связи с этим важно не сводить представление о вознаграждении к простому денежному интересу. Доверие новых обязанностей, развитие уровня самостоятельности сотрудника, приобретение новых знаний и умений – это равноценные возможные ответы.

– Связана ли предлагаемая сотруднику задача с его навыками? Роль руководителя важна в данном случае. Убеждение, что можно достичь той или иной цели, – это важная составляющая мотивации. Следовательно, задача руководителя – оценить, кому можно доверить это задание. Помните, что и слишком легкая для достижения цель, и, напротив, та, которую невозможно достичь (нереалистичная), являются демотивирующими задачами.

Каждый раз, когда вы ставите новую задачу подчиненному, она должна учитывать систему V. I.E., иначе вы получаете проблему на уровне модели поведения сотрудника (рис. 9.4.).

Как поддерживать мотивацию, не имея возможности поднимать зарплату?