Наконец, если вы хотите перейти от выстраданного времени к выбранному, ниже дано двенадцать законов для улучшения самоорганизации, которые сопровождаются перечнем вспомогательных средств:

Эти 12 ЗАКОНОВ мы хотим дополнить списком средств, которые, без сомнения, помогут вам сэкономить лишний час. В эпоху, когда в связи с внедрением 35-часовой рабочей недели свирепствует «война за время», лишний час в день поможет вам сконцентрироваться на занятиях, которые требуют больших временных затрат: на размышление и прогнозирование, что, в свою очередь, является источником вашей дополнительной ценности как руководителя (см. J.-L. Muller, «La guerre du temps», Éditions d’Organisation, 1996).

Рекомендуемые средства

– Выделяйте временные ресурсы для каждого вида деятельности.

– Назначайте время готовности.

– Действуйте согласно целям, а не задачам, которые нужно выполнить.

– Подводите итоги деятельности за день.

– Защитите себя от внешних просьб и загрузок.

– Сгруппируйте задания по видам деятельности, по однородности.

– Начинайте день с действия, которое вам не нравится, но которое является важным.

– Определите высокопродуктивные виды деятельности.

– Посвятите себя сути своей миссии.

– Отсеивайте.

– Осуществляйте хотя бы одно важное задание в день.

– Делегируйте.

– Прекратите считать, что есть лишь один правильный способ исполнения – ваш.

– Определяйте для себя время встреч с самим собой.

– Планируйте заранее важные и приоритетные виды деятельности.

– Давайте себе право на ошибку.

– Не бойтесь принимать решения в условиях неопределенности.

– Думайте с точки зрения приоритетов.

– Распределите задачи, которые нужно выполнить, в порядке их приоритетности.

– Делайте перерывы.

– Не делайте больше одного вида деятельности за раз.

– Чередуйте периоды размышления с периодами деятельности.

– Записывайте то, что приходит вам в голову.

После этих рекомендаций и советов очень важно рассмотреть их в русле собрания и совещания, которые отнимают у вас безумное количество времени!

В рамках 35-часовой рабочей недели совещания и собрания стали пожирать время руководителя еще сильнее, чем раньше. Отсутствие или нехватка подготовки еще больше увеличивают их продолжительность, в связи с чем руководители и их подчиненные задаются вопросом о реальной результативности таких собраний.

Как следствие, руководитель и сами его сотрудники обычно стремятся не использовать эти инструменты, за исключением проблемных ситуаций. Таким образом, собрания и совещания запятнали свое имя негативной окраской, и по мнению работников, они подразумевают обсуждение сложных и исключительных ситуаций.

Организовать ваше время с целью улучшения коммуникации это значит:

– обсудить ваше собственное управление временем (например политика открытых дверей, умение организовать перерывы, умение говорить «нет», умение объяснить свою манеру организовывать свой график),

– объяснить четкие правила игры по отношению к таким ситуациям,

– сделать такие ситуации обычными путем повышения их частотности, но сокращения длительности,

Внедрение этих инструментов позволяет спрогнозировать трудности и, следовательно, предотвратить их вместо того, чтобы оказаться перед свершившимся фактом и страдать от их последствий.

Многие управляющие хотят лучше управлять своим временем и, не создавая при этом условий успеха, найти себе союзников.

Обсудить свой способ управления временем – это значит объяснить подчиненным, как вы работаете (например, объяснить, почему я практикую политику открытых дверей или не практикую), что я ожидаю от той или иной ситуации (пример: когда вы мне сообщаете о проблеме, я ожидаю, что прежде всего вы будете оперировать фактами, затем вы мне дадите основную информацию, чтобы у меня было глобальное видение ситуации, наконец, чтобы вы пришли ко мне с предложениями решения проблемы).

Действовать таким образом – это значит: дать вашим подчиненным необходимые ориентиры для улучшения коммуникации и взаимодействия с вами. Значит – способствовать эффективности отношений, оставаясь при этом сосредоточенным на результатах, целях, продуктивности. Многие руководители не решаются озвучивать подобные ожидания и пожелания, опасаясь, что зайдут слишком далеко или слишком раскроются. Таким образом, они с самого начала отсекают часть возможных результатов и ставят себя в ситуацию фрустрации, разочарования (пример: мне очень не нравится та манера, в какой он преподносит мне проблему), что может привести к неэффективным моделям поведения.

Несколько примеров ситуаций:

– Нужно ли практиковать политику открытых дверей?

– Как управлять перерывами, вторжениями?

– Как научиться говорить «нет»?

Безусловно, одной из ваших основных функций является умение слушать и общаться, но должны ли вы быть доступны для ваших сотрудников в любое время?

По нашему мнению, ответ – «нет». Любой руководитель должен иметь возможность насладиться моментами тишины и использовать их для размышлений или анализа важных документов. Именно поэтому мы ратуем за то, чтобы научиться закрывать дверь. Попробуйте, и вы увидите, что, однажды увидев закрытую дверь, ваши подчиненные задумаются и не решатся открыть ее.

Мы советуем организовать вашу работу следующим образом:

– приходите в офис утром как можно раньше, чтобы поработать спокойно (без вторжений и телефонных звонков),

– сообщите вашим подчиненным (не будучи при этом ограниченным слишком жесткими рамками) об «окнах» в вашем расписании, когда вы будете доступны для них,

– поощряйте, чтобы они назначали встречи,

– формируйте самостоятельность и осознание собственной ответственности, чтобы они научились самостоятельно урегулировать проблемы.

Одним словом, не путайте понятия «быть в доступности» и «быть в распоряжении».