Кроме того, интересно отметить, что чаще всего в компаниях отсутствуют правила по вопросу reporting (отчетности) – очевидно, что понятие «отчетность» при всей своей необходимости приобретает негативный оттенок в значении «контроль».

Основные векторы восходящей информации

– Оперативные совещания обмена информацией.

Руководитель сообщает информацию, предназначенную для того, чтобы услышать вопросы от персонала и держать их в курсе деятельности предприятия.

– Затем слово дается сотрудникам для того, чтобы они могли задать все интересующие их вопросы.

– Индивидуальные технические обсуждения.

Не стоит путать их с ежегодными переговорами, их задача – прояснить ситуацию с членами команды по вопросам их эффективности в рамках занимаемых должностей и дать им возможность высказать идеи, предложения, проекты, которые они хотели бы реализовать.

Собрания по решению проблем, обучающие семинары, переговоры о трудоустройстве или продвижении по службе, неформальные собрания, фуршеты также являются возможностями для передачи и получения информации.

Побочная информация

Источник: коллеги

Пути: многочисленные и разнообразные

Получатели: коллеги

Одним из основных недостатков французских предприятий является обособленность их отделов, затрудненное взаимодействие между отделами. Вместо того чтобы работать бок о бок для достижения общей цели (удовлетворение нужд клиента), отделы часто склонны устраивать соревнование. Содействие улучшению циркуляции информации между службами является sine qua non (необходимым) условием эффективности компаний завтрашнего дня.

Какие средства применять?

– проверить согласованность и последовательность целей между отделами,

– способствовать созданию и организации неформальных, индивидуальных сетей,

– внедрить управление проектами,

– формировать в компании «смежные, перекрестные» группы,

– использовать документооборот между отделами,

– запустить кампании по афишированию по основным вопросам и темам, по максимуму привлекая к ним персонал,

– расширять публикации Flash Info или прессы предприятия.

Эти способы соответствуют основным векторам внедрения и реализации способов развития внутренней информации.

Разработать стратегию внутренней коммуникации недостаточно!

Вне всякого сомнения, предприятия, которые сумеют внедрить политику внешней коммуникации параллельно и согласованно с политикой внутренней коммуникации, лучше всего смогут противостоять давлениям рынка и, опираясь на совместные действия и навыки профессионалов, спрогнозируют изменения раньше, чем испытают их негативные последствия.

В этом случае последствия для будущего предприятий будут принципиально отличаться!

Профсоюзная информация

Источник: руководство

Получатели: представители персонала, члены комитета предприятия

В целом этот канал недооценивается членами руководства, которые в этом случае склонны чувствовать себя отстраненными от дел.

Собрание данных инстанций предполагает подготовку протокола, что требует некоторого времени, в течение которого руководство чаще всего остается в неведении, если только это не члены руководства, которые принимали участие в собрании.

Один из способов наилучшего урегулирования данной проблемы заключается в том, чтобы в рамках совещания собрать основных членов руководства, проинформировать их о принятых или непринятых решениях для дальнейшего взаимодействия с сотрудниками по заданным вопросам.

Внешняя информация

Источник: окружение

Пути: различные (пресса, радио)

Получатели: члены компании

Многие работники зачастую жалуются, что получают порой весьма важную информацию из внешних источников, а не от самого предприятия. Хотя очевидно, что определенная информация должна некоторое время оставаться в тайне (пример: важные переговоры с конкурентом, перекупка предприятия и т. д.), однако не следует пренебрегать этим потоком информации, о важных решениях или грядущих изменениях необходимо информировать персонал сразу же, как только станет возможно. В самом деле, весьма неприятно чувствовать себя последним, узнавшим о решении, которое касается тебя в первую очередь.

Эффективная информация должна быть:

точной,

оригинальной,

отобранной,

полной,

обработанной,

объективной.

Точной: она четко проводит границу между фактами и мнениями.

Оригинальной: она предоставляет получателю новые детали по своему содержанию, своей форме представления или по своим заключениям.

Отобранной: она сформулирована с учетом получателя, цели сообщения, времени, которым он располагает.

Полной: она предоставляет все детали задачи.

Обработанной: она помещена в первоначальный контекст, чтобы ее можно было использовать эффективно.

Объективной: она избегает всяких оценочных суждений, любых эмоциональных настроений.

Как видно, функция информирования является первостепенной для руководителя.

От нее зависят качество и эффективность работы его подчиненных.

Информировать своих сотрудников – значит давать каждому возможность:

– принять цели предприятия,

– лучше осознать значение своей должности в рамках службы, предприятия,

– придать смысл деятельности, которую он осуществляет, что является неотъемлемым условием осознания своей ответственности и принятия инициативы,

– принимать решения, необходимые для его должности,

– осознать, что его самобытность и полномочия признаны руководством.

Информирование отнимает время, но очевидно – игра стоит свеч!

Управлять – значит заставлять делать! Любой член руководства несет ответственность за достижение результатов, за реализацию задач, поставленных его отделу, его службе.

Чтобы вы могли лучше вести людей к этой миссии, компания наделила вас полномочиями доверять задачи, цели, миссии другим людям (вашим подчиненным).

Существует множество способов осуществления этих полномочий, и в частности, делегирования.

Однако хотя все согласны с мыслью о том, что нужно делегировать, на деле все несколько иначе!

Занятно, что каждый находит вполне достоверные причины, чтобы не делегировать.

Главные препятствия для делегирования таковы:

– гиперцентрализованность решений,

– отказ, сложение полномочий, желание избавиться от проблем и ответственности, которую они влекут за собой,

– недоверие руководителя по отношению к исполнителю, которому делегируют,

– право на ошибку, которое чаще всего остается чисто теоретическим,

– контроль, который оказывается излишне скрупулезным и придирчивым,

– руководитель боится потерять свою власть,

– страх перед подчиненным, который может стать конкурентом.

Хотя препятствия для делегирования многочисленны, если присмотреться, количество причин, которые могут побудить к активной практике делегирования, также не менее значительно.

Так можно делегировать полномочия, чтобы:

– более эффективно управлять своим временем,

– справляться с большим объемом работы,

– использовать и развивать навыки и умения своих подчиненных,