Рассмотрим и другой, более обыденный пример, а точнее, собрания. Любому из нас хоть раз доводилось присутствовать на подобных мероприятиях, будь то на работе или в товариществе жильцов. Итак, вас приглашают на собрание. Зачем? В большинстве случаев затем, что человек, созывающий собрание, хочет получить доступ к ресурсам, которыми вы обладаете, как материальным, так и нематериальным. К их числу может относиться ваше время, знания, политический «капитал», денежные взносы или моральная поддержка. Почему вы соглашаетесь участвовать? Да потому, что у других участников собрания тоже есть разнообразные активы, к которым вы хотите получить доступ. Может, у них есть опыт, сведения или они контролируют ресурсы, которые вам нужны. Хотя официальная повестка дня может содержать в себе такие пункты, как подготовка презентации для руководства компании или организация субботника, контекст этих собраний всегда связан с переговорами о том, какую часть ваших скудных ресурсов вы готовы вложить и что надеетесь получить взамен от других участников совместного проекта.

Многим людям бывает некомфортно думать о ведении переговоров о бытовых вещах, особенно если в роли другой стороны выступают их друзья или родственники. Причиной такого дискомфорта, как правило, бывает восприятие переговоров как некого противостояния, конфликта соперников, в котором один противник выигрывает, а другой проигрывает, а значит, пользу из этого извлекает лишь один и всегда за счет другого. Немудрено, что такое представление о переговорах вызывает чувство неудобства и большинство людей отвергают подобную перспективу, считая ее невозможной в общении с близкими людьми.

А что, если вы пересмотрите свое отношение к переговорам и начнете воспринимать их как способ решения проблем? Вместо того чтобы считать их простым механизмом распределения ресурсов, игрой с нулевой суммой, в которой выигрыш одного равняется проигрышу другого, начнете смотреть на это по-другому – как на ситуацию, в которой двое или больше людей решают, что именно каждый из них отдаст и что получит, и делают это в процессе взаимного влияния друг на друга и убеждения, предлагая решения и согласовывая общий курс поведения.

Более широкое определение переговоров как ответ на оспаривание ограниченных ресурсов позволяет нам понять, что в переговоры можно вступать и в тех случаях, которых вы раньше не замечали. Подобная точка зрения избавляет от еще одного беспокойства, которое, возможно, вас мучает, – от мысли о том, что если вы начнете «торговаться», то окружающие подумают о вас плохо, например, что вы жадный, придирчивый или неприятный человек. Кому захочется прослыть тем, кто вечно требует для себя чего-то из ряда вон выходящего, каких-то особых привилегий?

Если, столкнувшись с ограниченностью ресурсов, вы начнете фокусироваться только на своем желании вытребовать большего, то ваше беспокойство окажется основательным. Но в том-то и дело: расширив свое понимание переговоров, взглянув на них как на процесс избавления от проблемы и поиска решения, выгодного и вам, и вашим партнерам, вы сделаете большой шаг вперед. Перейдете от переговоров как формы предъявления простых требований к договору, представляющему собой своеобразный обмен, в ходе которого вы решаете проблемы партнеров и свои собственные инновационным способом.

И первая сложность, с которой вы столкнетесь, касается выбора, когда лучше принять сложившееся положение, а когда следует начать переговоры, и как отличить одну ситуацию от другой. Начнем с более простого вопроса: когда лучше не вступать в переговоры?

Переговоры отнимают время, и, чтобы провести их хорошо, к ним нужно подготовиться: подумать, собрать информацию, разработать стратегию. Поэтому ответ на вопрос, в каких случаях лучше отказаться от переговоров, очень прост: когда издержки на их проведение превышают потенциальные выгоды. Предположим, вы решили продать свой автомобиль, но при этом вас ничто не принуждает к спешке. Следовательно, вы можете назначить свою цену и просто ждать, пока найдется покупатель, готовый ее заплатить, и не тратить время на торг с людьми, которые, возможно, никогда и не решатся на подобную покупку. Только представьте себе, сколько времени отнимали бы покупки в бакалейной лавке, если бы все, кто стоит в очереди в кассу, торговались о цене каждого продукта, который они положили в свою корзину.

Вы можете отказаться от вступления в переговоры и тогда, когда вопрос, стоящий на кону, для вас чересчур важен и вы не хотите рисковать тем, что партнер передумает договариваться. Хорошим примером могут служить истории Томаса и Маргарет о том, как они искали свое первое место работы в академической среде. Томас прошел собеседование во многих бизнес-школах и получил девять предложений о приеме на работу, в то время как Маргарет обращалась в меньшее количество вузов и получила только одно предложение. Томас вел переговоры о своей будущей зарплате, а Маргарет – нет. Она боялась, что любая попытка торговаться с единственным потенциальным работодателем, Университетом Аризоны, может заставить руководство вуза отказаться от своего предложения, поэтому она быстренько подписала документ и отправила его обратно экспресс-почтой.

Почему Томас был готов пойти на риск быть отвергнутым, а Маргарет – нет? Вся разница в том, что у него было восемь других вариантов, а у нее – ни одного.

Как пример крайнего случая можно взять ситуацию, в которой вооруженный незнакомец говорит вам: «Деньги или жизнь!» Даже Томас не стал бы воспринимать эту фразу как первое предложение и повод вступить в переговоры. Вместо того чтобы ответить: «А как насчет того, чтобы я отдал вам лишь половину денег и сохранил при этом жизнь?», Томас поспешил бы удовлетворить требование грабителя и отдал бы все свои деньги. (В главе 2 мы подробно изучим, каким образом наличие или отсутствие альтернатив меняет предмет и характер переговоров, а также ответим на вопрос, стоит вступать в них или нет?)

Итак, вы можете отказаться от переговоров потому, что ставки слишком высоки, а можете пренебречь ими потому, что выгоды были бы слишком малы. Вернемся к примеру с бакалейной лавкой. Допустим, вы предпочтете не торговаться, так как выгода даже от очень щедрой скидки не покроет ущерба от потерянного времени, ненависти, которую вы вызовете у всех, стоящих за вами в очереди, а также, возможно, стресса, который сами испытаете, начав вести себя в общественном месте столь странным образом.

И наконец, последняя причина, по которой вы можете отказаться от возможности вступить в переговоры, – это отсутствие необходимой подготовки. Если у вас недостаточно времени, желания или ресурсов для того, чтобы всерьез заняться планированием переговоров, то вам, вероятно, лучше отказаться от них. Иногда возможность договориться о чем-нибудь действительно возникает неожиданно, но чаще всего переговоры застают вас врасплох потому, что вы просто не думали о будущем в перспективе. Наши студенты признавались, что в случаях, когда они относились к собеседованию с потенциальным работодателем как к первому этапу процесса, они оказывались совершенно неподготовленными и не знали, что ответить на вопрос специалиста по найму: «Итак, что нужно сделать, чтобы вы согласились у нас работать?» В тот момент подобный вопрос и вправду мог показаться молодым людям неожиданным, но по здравом размышлении любому кандидату следовало бы быть готовым к нему. Скорее всего, они просто не желали хорошо подумать над этим, потому что им пришлось бы внутренне принять перспективу вступления в переговоры, а им хотелось этого избежать.

Важно помнить: одно из главных отличий между успешными переговорщиками и их менее удачливыми товарищами заключается в качестве планирования этих самых переговоров. Чем лучше вы подготовитесь, тем эффективнее будете контролировать ход дела: вы будете лучше понимать, чего хочет партнер, и находить более креативные решения, которые принесут вам наибольшую выгоду. Короче говоря, подготовка способна превратить переговоры из напряженного противостояния в выигрышную ситуацию, позволяющую вам и вашему партнеру пуститься в поиски выгодного для вас решения, которое даст вашему визави возможность сказать «да». (Если вы хотите быстрее узнать о том, как готовиться к переговорам, можете сразу перейти к главе 5.)