Margaret A. Neale, Thomas Z. Lys

Getting (More of) What You Want:

How the Secrets of Economics and Psychology Can Help You Negotiate Anything, in Business and in Life

Издано с разрешения издательства BASIC BOOKS, an imprint of PERSEUS BOOKS LLC. (США) при содействии Агентства Александра Корженевского (Россия)

Книга рекомендована к изданию Александром Чеканом

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Margaret A. Neale and Thomas Z. Lys, 2015

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

Переговоры без поражения

Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон

Психология убеждения

Роберт Чалдини, Стив Мартин и Ноа Гольдштейн

Я слышу вас насквозь

Марк Гоулстоун

Переговоры

Брайан Трейси

Эмоциональный интеллект в переговорах

Роджер Фишер и Даниэль Шапиро

Как-то раз в далеком 1996 году, когда оба мы, авторы этой книги, преподавали в Бизнес-школе Келлога при Северо-Западном университете, один из наших студентов попросил помочь ему с ответом на деловое предложение, которое он получил[1]. В свободное от учебы время молодой человек работал продакт-менеджером в крупной фармацевтической компании. На протяжении последних десяти лет его фирма покупала у известного доктора лицензию на производство популярного диагностического набора, приносившего ей солидную прибыль. Все это время обладатель патента ежегодно получал роялти исходя из количества выпущенных тест-наборов. И каждый год изобретатель и компания спорили о том, сколько наборов было произведено на самом деле. Видимо, устав от этих ежегодных пререканий, доктор предложил корпорации выкупить его права на оставшиеся семь лет срока действия патента. За них он запросил три с половиной миллиона долларов.

Прежде чем ответить на предложение, наш студент решил попросить Томаса проверить его расчеты и помочь ему определить величину роялти за последующие семь лет. По подсчетам студента, максимальная сумма, которую корпорация должна будет за это время выплатить патентообладателю за лицензию, составляла четыре миллиона сто тысяч долларов. Иными словами, если бы доктор запросил именно столько, то компании было бы все равно – платить за патент ежегодно или выкупить его раз и навсегда.

Маргарет зашла в аудиторию как раз в тот момент, когда студент подводил итог расчетов, а именно: если принять предложение доктора, то компания сразу же получит прибыль в размере 600 тысяч долларов (4 100 000 – 3 500 000). Если при этом еще и поторговаться, а не сразу ответить согласием на сделанное предложение, то велика вероятность, что можно сорвать еще более солидный куш.

– Если мне удастся уговорить его снизить цену до трех миллионов или около того, то я смогу принести компании прибыль в один миллион долларов, – заявил молодой человек. – На меня сразу начнут смотреть по-другому, и, значит, повышение мне будет гарантировано.

– Погоди минутку, – сказала Маргарет, быстро пробежав взглядом по расчетам. – Ты еще не готов к переговорам.

Молодой человек был немало удивлен, но удивился еще больше, когда Томас с ней согласился:

– Она права.

Студент явно забегал вперед. Мысленно он уже наслаждался прибылью в один миллион долларов от сделки, которую еще только предстояло заключить. Он был настолько поглощен мыслями о потенциальной выгоде и о том, как эта удача скажется на его будущей карьере в компании, что уверовал в реалистичность придуманной им суммы и самоочевидность найденного решения. Увы, все было далеко не столь однозначно.

По расчетам молодого человека, сделка должна была обернуться несомненной удачей и обеспечить прибыль как минимум в 600 тысяч долларов. Но оставалось непонятным, зачем это было нужно доктору. Факты говорили о том, что он попросил слишком мало.

– Сделка должна иметь смысл для обеих сторон, а в данном случае это не так, – сказала Маргарет. – Почему, после того как партнер на протяжении десяти лет предоставлял вам лицензию на использование своего патента, он вдруг решил продать его?

Мы предположили, что тут что-то кроется.

Томас подошел к доске, исписанной студентом, и предложил еще раз оценить предстоящую сделку – только с точки зрения доктора. Расчеты показали, что в течение следующих семи лет по условиям договоренности он смог бы выручить от продажи лицензии на свое изобретение приблизительно пять миллионов долларов.

– Почему он готов продать патент за три с половиной миллиона, если существующее положение вещей принесет ему почти пять? – спросила Маргарет.

Поняв, к чему мы клоним, молодой человек сделал последнюю попытку вдохнуть жизнь в умирающую надежду на повышение по службе:

– Может, автор изобретения не способен разобраться в текущих ценах или…

– Или он знает нечто такое, чего не знаешь ты, – заключила Маргарет.

Наш студент попал в классическую переговорную ловушку. Сосредоточившись на анализе будущей сделки исключительно со своих позиций, он проигнорировал интересы второй стороны. Стремясь как можно скорее заключить успешную сделку, он поторопился принять за чистую монету первоначальные, благоприятные для него, финансовые выкладки и не проявил должной осмотрительности.

В основе такого поведения, характерного для многих переговорщиков, лежат три психологических фактора: сила знакомой ситуации, подмена верности точностью и врожденное стремление к достижению согласия. Во-первых, взаимоотношения компании и доктора длились долго, и сам патент, а также трудности, сопутствующие оформлению контракта, были нашему студенту до боли знакомы. Он с легкостью поверил, что доктор мог решить продать патент просто ради удобства.

Во-вторых, молодой человек скрупулезно подсчитал стоимость патента (с точностью до нескольких знаков после запятой), и она показалась ему привлекательной, потому что сулила быстрое заключение сделки и получение солидной отдачи. Он подсчитал сумму точно, но не сделал ничего, чтобы проверить, насколько верны его предположения.

И в-третьих, как только люди вступают в переговоры – которые в данном случае начались еще тогда, когда доктор сделал компании первое предложение, – достижение согласия, то есть состояния, когда обе стороны говорят «да», часто воспринимается ими как успех, даже если заключение сделки не так уж и выгодно одной из сторон. Например, переговорщики с большей вероятностью отдадут предпочтение менее выигрышному для них решению, которое, однако, называется «соглашением», чем тому, что называется у них «вариант А»{1}. В силу действия этих трех факторов наш студент был готов совершить следующий, кажущийся ему очевидным шаг – заключить сделку и идти вперед!

Возможно, молодой человек действительно побежал бы подписывать договор, если бы не попросил у нас совета и не прислушался к нему. После разговора с нами он взялся за сбор дополнительной информации, и в итоге его компания решила не принимать предложение доктора. Менее чем через год она начала использовать другой, более совершенный метод производства аналогичного диагностического набора, разработанный другим специалистом. Таким образом старый патент утратил свою ценность{2}.