Incomes Data Services прекрасно сформулировали принципы управления результативностью[13]. Эта система:

• обращает цели организации в цели отдельных сотрудников, команд, отделов и подразделений;

• помогает прояснить цели организации;

• представляет собой непрерывный и развивающийся процесс, обеспечивающий повышение результативности с течением времени;

• опирается на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение;

• обеспечивает общее для всей организации представление о том, что и как нужно сделать для повышения результативности;

• побуждает сотрудников самостоятельно управлять своей результативностью;

• требует стиля управления, основанного на принципах открытости и честности и стимулирующего двустороннюю коммуникацию между руководством и подчиненными;

• требует постоянной обратной связи;

• посредством систем обратной связи меняет корпоративные задачи под влиянием опыта и знаний, наработанных отдельными сотрудниками в процессе работы;

• измеряет и оценивает все параметры результативности на соответствие целям, разделяемым и принимаемым всеми;

• применяется ко всем сотрудникам без исключения;

• не считает соотнесение результативности работы с материальным вознаграждением своей первоочередной задачей.

К этому можно добавить, что менеджеры по результативности должны обеспечивать сотрудникам не столько руководство, сколько поддержку.

Масштабное исследование CIPD 1997 г. и 2003/2004 гг. (Армстронг и Бэрон[14]) помогло сформулировать десять заповедей по воплощению этих принципов в жизнь. Итак, управление результативностью:

1. есть «инструмент управления, который помогает менеджерам руководить»;

2. «определяется целью существования и ценностями корпорации»;

3. призвано «обеспечивать действенные решения»;

4. «занимается только тем, что находится в вашей власти, и что вы можете существенно изменить»;

5. «сосредоточивается на изменении поведения, а не на отчетах и бумажках»;

6. «это не система – просто именно так мы управляем людьми»;

7. «то, что делают менеджеры, – естественный процесс управления»;

8. «опирается на общепринятые принципы, но действует гибко»;

9. «сосредоточивается на развитии, а не на оплате»;

10. «успех зависит от того, что представляет собой организация и чем она должна быть с точки зрения результативности».

Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites, HBOS, так описывает подход своей организации к созданию системы управления результативностью:

• процесс должен быть простым и не требовать лишней бумажной работы;

• планы достижения целевых показателей должны быть простыми и четкими;

• менеджеры должны получить схему определения и дифференциации личного вклада каждого сотрудника в выполнение плана и вознаграждать людей в рамках децентрализованной системы оплаты труда;

• необходимо убедиться, что решены все проблемы, чреватые недовыполнением плана или ограничивающие результативность сотрудников;

• «документация – только в исключительных случаях».

Джули Хилл также отмечает:

Сущность управления результативностью – обучать, направлять, оценивать, мотивировать и вознаграждать сослуживцев, помогая им полностью раскрыть свой потенциал и повысить результативность деятельности организации. Эта система отлично работает в компаниях, которые могут похвастаться блестящими лидерами и духом подлинного наставничества в отношениях между менеджерами и членами команды. Любой наш сотрудник может ответить на три простых вопроса.

1. Чего от меня ожидают? Ясно ли я представляю, каких результатов и какого поведения ждет от меня компания?

2. Насколько я соответствую ожиданиям? Как коучинг и обратная связь помогут мне понять, хорошо ли я справляюсь со своим делом и что могу улучшить?

3. Что это значит для меня? Как мои результаты и личный вклад конвертируются в признание и вознаграждение?

Нет единого для всех или самого лучшего способа внедрить управление результативностью. Но есть основной принцип: грамотное управление результативностью равно грамотному управлению как таковому. Менеджеры должны эффективно руководить подчиненными, полноценно взаимодействовать с ними и понимать, чего от них ждут. У них должна быть возможность выполнить поставленные задачи и мотив обеспечить выполнение на самом высоком уровне. Исследование CIPD «Сущность зависимости результатов от исполнителей: откроем черный ящик»[15], проведенное командой Джона Парселла в Школе управления при Университете Бата, пришло к следующему выводу. Успех организации обеспечивают не принципы кадровой политики сами по себе, а их гибкое применение линейными руководителями в интересах сотрудников.

Управление результативностью – это естественный процесс управления, а не какой-то специфический инструмент управления персоналом. Цикл управления результативностью, представленный на рис. 1, соответствует модели «Планируй – Выполняй – Проверяй – Действуй» (Plan-Do-Check-Act) Уильяма Деминга[16].

Рассмотрим составляющие этого цикла:

• Планируй: согласование целей и необходимых компетенций; выяснение того, какое поведение сотрудников нужно организации; составление планов в форме соглашений по выполнению поставленных задач и увеличению результативности работы; разработка индивидуальных планов развития для совершенствования знаний, навыков и компетенций сотрудников и мотивации на нужное поведение.

• Выполняй: выполнение работ, необходимых для решения поставленных задач в соответствии с планами и в ответ на новые требования.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.