С 1992 г. исследовательские проекты CIPD в 1997 г.[8] и 2003/2004 гг., по итогам которых написана эта книга, зафиксировали сложение целостной системы управления результативностью. О ней и пойдет речь в этой главе.
Управление результативностью и произвольное поведение
Управление результативностью ставит своей задачей стимулировать продуктивное произвольное поведение. По определению Парселла и его команды из Школы управления при Университете Бата[9]:
Произвольное поведение проявляется в самостоятельном выборе человека в отношении своей работы – как и насколько креативно он ее выполняет, сколько усилий и внимания на нее затрачивает и какую продуктивность демонстрирует. Именно этим отличаются люди, просто делающие свое дело, и делающие свое дело блестяще.
Изучая связь между практикой управления персоналом и результативностью бизнес-деятельности, команда Парселла установила: «Успешный опыт, проявляющийся в итоговых показателях результативности, помогает укрепить положительное отношение сотрудников к этой системе».
Управление результативностью и превосходство в человеческом капитале
В конечном счете, задача управления результативностью – обеспечить организации превосходство в человеческом капитале. Ныне люди признаны самым важным конкурентным преимуществом. Другие конкурентные преимущества, основанные на таких факторах, как дизайн продукта или бизнес-процесс, легко копируются. Напротив, «человеческий фактор» скопировать сложно, что делает его исключительно важным для организации. По утверждению Боксэлла[10], превосходство в человеческом капитале достигается благодаря найму сотрудников с ценными с точки зрения конкуренции навыками и знаниями. Интеллектуальный капитал организации требует развития – создания «совокупного объема знаний, навыков и способностей индивидов, накапливаемых фирмой с течением времени и составляющих ее характерную компетенцию» (Камоче[11]). Для этого управление результативностью должно образовывать единый комплекс с ключевыми HR-процессами – кадрового обеспечения, развития персонала и управления знанием. Кроме того, управление результативностью должны осуществлять менеджеры, ясно понимающие его вклад в бизнес, что поможет им сформировать навыки и поведенческие установки для максимально полного использования этого преимущества.
Управление результативностью: вопросы
Для создания и поддержания действенного процесса управления результативностью необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Что мы считаем «высокой результативностью»?
2. Понимают ли наши сотрудники, каких результатов от них ожидают?
3. Как нам увязать личные и корпоративные цели?
4. Насколько наша система управления результативностью согласуется с ключевыми ценностями организации?
5. Есть ли у нас определение высокой и низкой результативности?
6. Можем ли мы установить причины высокой и не особенно высокой результативности?
7. Как нам обучить сотрудников и стимулировать их на достижение высокого результата?
8. Как нам решить эти задачи честно, последовательно и без дискриминации?
Значимость понятия результативности
Все вышеперечисленные вопросы важны, но первый особенно. Часто результативность рассматривают исключительно с точки зрения конечного результата – достигнуты ли количественные целевые показатели. На самом деле это нечто большее: важны цели, стремления, а также качественные сдвиги. Этот аспект результативности можно оценить, соотнеся с установленными стандартами, заданными в следующей форме: «Результативность отвечает установленным стандартам, если…» Разумеется, результаты можно оценивать и количественно. Оценка такого рода появляется, когда проект или задача (конечная или промежуточная), выполнена на минимально удовлетворительном уровне.
Но результативность – это вопрос не только того, что сделано, но и как. Отличные результаты становятся возможными благодаря соответствующему поведению, особенно произвольному поведению, и эффективному применению необходимых знаний, навыков и компетенций. Управление результативностью должно изучать, как именно достигаются результаты, поскольку это позволяет понять, какие меры требуются для дальнейшего роста.
Управление результативностью и ценности организации
Результативность поддерживает ценности организации – «оживляет ценности» (Standard Chartered Bank, например, придает этому аспекту очень большое значение). Это поведенческий аспект, но в центре внимания при этом стоят действия сотрудников, направленные на воплощение в жизнь ключевых ценностей – внимания к качеству, внимания к людям, внимания к равным возможностям и бизнес-этике. Это значит, что заявленные ценности необходимо обращать в ценности, реализуемые на практике, – воплощать красивые слова в жизнь. Фокус внимания на ценностях – особенность многих организаций, в которых мы побывали во время полевого исследования. Это и одно из крупнейших нововведений, выявленных нашим последним исследованием.
Вэл Уорд, глава GMAC RFC по обучению и развитию, поясняет:
То, что мы делаем, связано с нашим видением, определяющим стратегию и цели. Но то, как мы это делаем, определяется нашими ценностями и принципами работы, которые обращаются в желаемое поведение, обеспечивающее результативность. …Сотрудники ранжируются по поведению точно так же, как ранжируются по достижению целей. Им предлагается привести любые свидетельства, случаи из их практики, благодарственные письма и т. д. …Я веду речь о том, что делается помимо достижения целевых показателей продаж. Мы не хотим, чтобы сотрудники выполняли норму в ущерб командному духу.
Вот что сказала нам Джейн Хэнсон, менеджер по организационному развитию First Direct:
Мы только что выработали своеобразную цель на этот год, связанную с ключевыми ценностями First Direct и применимую к каждому, кто управляет людьми или направляет их. Они должны сами стать примерами для подражания, демонстрируя желаемое поведение. Но их цель – еще и стимулировать других людей вести себя так же.
Управление результативностью в Шотландском парламенте уделяет огромное внимание следованию ключевым ценностям. Все сотрудники ознакомлены со следующей информацией:
Наш успех зависит от каждого из нас, и все мы разделяем общие ценности, а именно:
Искренность – наше поведение соответствует высоким стандартам честности и надежности.
Непредвзятость – мы справедливы и объективны во взаимодействии с общественностью и друг с другом.
Профессионализм – мы обеспечиваем профессиональное консультирование и поддержку высокого уровня.
Ориентация на клиента – мы чутки к нуждам членов парламента, общественности и друг друга.
Эффективность – мы используем ресурсы ответственно и рачительно.
Взаимное уважение – мы уважительно и учтиво относимся к каждому и неизменно следуем принципу равных возможностей.
Принципы управления результативностью
Игэн[12] предложил следующие основные принципы управления результативностью:
Большинству сотрудников нужны: руководство, свобода делать свое дело и стимулирование, а не принуждение. Система управления результативностью может быть системой принуждения лишь в исключительных случаях. Она должна стать системой развития, основанной на сотрудничестве. К этому есть два пути. Во-первых, весь процесс управления результативностью – коучинг, консультирование, обратная связь, мониторинг, признание и т. д. – должен способствовать развитию сотрудников. В идеале, члены команды профессионально растут и развиваются в ходе этих взаимодействий. Во-вторых, когда менеджеры и члены команды спрашивают, что им необходимо, чтобы добиваться большего и делать это лучше, они переходят к стратегическому развитию.
