Простым «нет» президент почтенной двадцатипятилетней компании Buy-Rite, Inc. Джо Спано оживил ее стагнировавший бизнес и за два года увеличил выручку на 60 процентов. То, что он сделал, было несложно, весь план уместился на одной доске для презентаций. Стратегия Джо не стоила компании ни цента, просто понадобилось изменить способ мышления.

Все началось тогда, когда Джо осознал, что его команда находится в постоянной гонке, пытаясь удовлетворить потребности сотни ключевых клиентов и при этом идя вразрез со своими убеждениями. Хотелось сделать больше и быстрее, но при наличии стольких приоритетных клиентов это не работало. Джо понял, что нельзя иметь сто ключевых клиентов. Это все равно что сказать «у меня сто лучших друзей». Так просто не бывает.

Джо и его коллеги немедленно приступили к действиям, разработав стратегию ранжирования клиентов, основанную на трех простых вопросах:

– приносит ли уже клиент значительную годовую выручку или, если нет, имеет ли реальный потенциал для этого?

– готов ли клиент регулярно и часто общаться с Buy-Rite для обсуждения своих потребностей?

– обеспечит ли его включение в список ключевых клиентов значительную синергию с учетом потребностей остальных контрагентов компании?

Пользуясь этими тремя вопросами первостепенной важности, команда Джо отсортировала список из сотни ключевых клиентов, ужав его до девяти. Список «Топ-9» повесили на каждом без исключения рабочем месте в каждом кабинете, от приемной до генерального директора. Buy-Rite обязалась делать все возможное, чтобы говорить «да» всем запросам клиентов из «Топ-9».

Еще важнее, что они говорили «нет» всем остальным клиентам каждый раз, когда нужды этих клиентов не на сто процентов соотносились с нуждами участников «Топ-9». Вот как говорил об этом Джо: «В основном мы выстроили свой бизнес вокруг потребностей девяти клиентов, а не всех потребителей вообще. Мы стали по-настоящему ориентированными на клиентов. Все остальные покупатели стали лишь расширением списка „Топ-9“. Если они были против этого, мы их теряли – и мы были готовы это принять».

В течение месяца с момента внедрения новой стратегии Buy-Rite заменил одну компанию из списка «Топ-9», и это была не просто компания. Это был Wal-Mart. Да, крупнейшая розничная сеть в мире перестала считаться одним из девяти важнейших клиентов Buy-Rite потому, что не соответствовала требованию номер два (коммуникация).

После того как Buy-Rite сказала «нет» большинству и «да» небольшому меньшинству, ее выручка стремительно взлетела. Но это еще не все. Выгоды для клиентов из списка «Топ-9» были столь ощутимыми, что оказали воздействие и на остальных: те стали покупать больше, что привело к 10-процентному росту выручки от этого сегмента потребителей.

Больше всего впечатляют последствия для прибыли компании. Новый образ мышления привел к росту чистой прибыли на 250 процентов. Это гора звонкой монеты. С этим новым образом мышления бизнес просто расцвел. Расцвел на самом деле, без дураков. Когда-то стагнировавшая компания Джо достигла выручки в размере 19 миллионов долларов спустя всего лишь два года после внедрения стратегии «Топ-9» и замахнулась на 25 миллионов к концу третьего года, когда была куплена одной из инвестиционных групп, ориентированных на быстрорастущие компании.

И весь этот успех обязан слову «нет». Джо Спано – Туалетнобумажный бизнесмен.

Опыт стал естественным способом изучения результатов, которые мы можем получить, действуя тем или иным образом. Опыт является бесценным активом во многих жизненных ситуациях. К примеру, прикосновение к раскаленному утюгу. Дотроньтесь до него хоть раз сами или станьте свидетелем того, как это сделает кто-то другой, и ваш опыт совершенно точно будет подсказывать вам, что надо избегать таких ситуаций. И это хорошо. Но у опыта есть и обратная сторона. Мы прогнозируем результаты, опираясь на собственный опыт, хотя на самом деле те же результаты могут никогда больше не повториться. Несмотря на то, что наш опыт говорит об опасности, ее может не быть вообще. Опыт больше десяти лет не позволял мне съесть гренку! Опыт может остановить вас еще до начала движения.

Опасность прежнего опыта ведения бизнеса в том, что он может затмить ваше видение и привести к использованию устаревших стратегий, в то время как в реальности вам нужен новый подход. Подобно леммингу, вы даже на краю гибели прислушиваетесь к своему опыту и фундаментальным понятиям бизнеса.

В бизнесе все меняется настолько быстро, что если вы станете полагаться на опыт даже пятилетней давности, мир мгновенно обойдет вас на несколько кругов. Предприниматели, которые осознали ключевые принципы бизнеса и жизни и придерживаются их (например, «относитесь к людям так, как вы бы хотели, чтобы люди относились к вам»), преуспевают, поскольку принимают решения, основанные на своей системе ценностей, а не на всемогущем долларе или мнении «экспертов». Те предприниматели, которые придерживаются жизненных принципов и постоянно подстраиваются под неуловимую динамику бизнеса, добиваются невероятного, стабильного успеха.

Никогда раньше не создавали компанию? Пришли к этому без предубеждения? Нет ориентиров для оценки достигнутого прогресса? Благодарите Бога! У вас есть шанс сделать дело.

Если бы вы на самом деле знали все, что от вас ожидают и что требуется для начала собственного дела, вы были бы достаточно умны для того, чтобы от этого отказаться. О чем пожалели бы потом.

Представьте, что отцы-основатели Соединенных Штатов обдумывали бы все аспекты и планировали бы каждую деталь американской войны за независимость. Если бы они внимательно поразмыслили, то наверняка решили бы, что глупо даже пробовать.

Смотрите: у британцев армия была гораздо больше, их солдаты были гораздо лучше экипированы, у них была куча денег, огромный опыт ведения военных действий и мотивация сохранить нас в подчинении короля. По сравнению с ними у нас вообще не было армии, ее нужно было создавать; у нас не было ни формы, ни снаряжения, идею поддерживало не так много людей, у нас не было своей валюты, и это была наша первая война.

А теперь давайте посмотрим внимательнее. Нам нужно напасть на британцев здесь, переместиться в другое место и снова атаковать. Мы будем делать совершенно безумные вещи вроде переправы через ледяные реки, нападений на британцев на Рождество и позволим неопытному генералу (по имени Джордж) командовать в ходе множества сражений. По мере развития событий нам нужно будет убедить другие страны помочь в нашей борьбе. Если мы победим, то Джорджу придется стать президентом, а не королем, и передать часть власти другим людям. А потом, когда все закончится, нам нужно превратить Англию в вечного главного союзника. Могут ли друзья драться насмерть, до победного конца?

Если бы они на самом деле начали погружаться в детали и размышлять над каждым шагом, который следовало определить, надежды на победу не осталось бы, битва была бы проиграна, не начавшись. Но поступить так было бы разумно.

Вместо того чтобы разрабатывать план, отцы-основатели имели кристально ясное видение и четкую цель Декларации независимости, которую написали в самом начале войны и использовали для привлечения на свою сторону людей, разделявших те же самые ценности. Этот документ, это окончательное обязательство и дало возможность Америке надрать врагам задницу.

Американцы начали от основ и смело прошли через весь этот переменчивый, динамичный процесс. После каждой победы и каждого поражения их краткосрочный план корректировался с учетом предполагаемого будущего. Успех стал следствием простого планирования, четкого фокуса и быстрой стрельбы.

Невозможное стало очень возможным потому, что отцы-основатели не задерживали внимания на том, что им не нужно было знать. У них не было опыта. И слава Богу. Познание, корректировки и изменения – все по мере продвижения вперед. Единственной константой было их ви́дение.