1. Слушать и понимать почему.

Отнеситесь серьезно к каждому вопросу, требующему рассмотрения, изучите суть проблемы. Почему они мыслят так, как они мыслят? Могут ли они быть правы? Помните, как наш генеральный директор во Франции Айвен Шофильд услышал, что его план расширения бизнеса слишком амбициозен. После того как он вник в эту проблему, он понял, почему возникли сомнения. Не было людей, которые могли бы заниматься осуществлением плана. Критика заставила его переосмыслить эти вопросы и принять на работу новых талантливых сотрудников. Очень важно внушить себе, что, прислушиваясь к людям, можешь научиться у них чему-нибудь новому. В конце концов, ведь они могут оказаться правы.

2. Включать ценные замечания в свои планы.

Если вы посчитаете, что замечания достойны внимания, то самое время откорректировать свой план. На это понадобятся время и усилия, но зато результат будет лучше. Например, когда Taco Bell запускал свою линейку замороженных напитков Frutista Freeze, сначала мы опробовали продукты на трех рынках сбыта. Наши гости одобрили вкус, а директора ресторанов столкнулись с серьезной проблемой, связанной с производительностью оборудования в часы пик: они просто не успевали готовить напитки так быстро, как требовалось. В результате, проанализировав полученные мнения, мы остановили продвижение продукции по всем рынкам страны и занялись решением этой проблемы. Если бы мы не прислушались и не пересмотрели свой план, то столкнулись бы с более серьезными проблемами на своем пути, такими, например, как отказ оборудования во всех ресторанах.

3. Слушать, а потом действовать.

Рассмотрев различные мнения, действуйте. Вы как руководитель должны принять решение о том, что делать дальше. Никому не хочется бесконечно заниматься дебатами. Когда Боб Уолтер делал свою компанию Cardinal Health публичной, он объявил сотрудникам компании простую цель, которую они назвали правилом 20/20/20. В нем были приведены главные финансовые ориентиры компании, которые должны были быть достигнуты. «Нам нужно увеличить прибыль на двадцать процентов, рентабельность капитала на двадцать процентов и отношение цены акции к чистой прибыли компании тоже на двадцать процентов», – объяснил Уолтер. Команда руководителей поручила одному из советников убедить босса в необходимости пересмотреть задачи в сторону уменьшения. Уолтер выслушал его, но решил оставить все как есть. И хорошо, что он так сделал! Эта простая, но смелая цель увлекла всю его команду, они ее постепенно достигли, и в результате компания оказалась в списке Fortune на девятнадцатом месте среди крупнейших компаний.

4. Делайте как надо, и все пойдет как по маслу.

Прислушивайтесь к своей интуиции. Если вы знаете, что все сделали правильно, учтя замечания команды и проводя подготовительную работу по собственной инициативе, то можете быть уверены в правильности своего решения. Поверьте, что если вы примете правильное решение, то и результат будет хорошим. В принципе, это правило работает в любой сфере бизнеса. Компания Nordstrom, например, известна своей политикой стопроцентного возврата[20], и никаких вопросов. Это, должно быть, стоит им больших денег, но в качестве вознаграждения они имеют лояльность покупателей. Выбрав правильное отношение к гостю, компания прославилась своими условиями обслуживания.

Когда кто-нибудь говорит «это невозможно сделать», Скотт Бергрен, СЕО компании Pizza Hut, применяет флип-метод. Выслушав негативное замечание, он спрашивает: «А что сделали бы вы, чтобы решить эту проблему?» И этим вопросом дает понять, что ничего не делать – это не ответ. Наоборот, люди должны вместе искать решение.

Однажды я услышал, что архитектор Пей применил тот же самый метод для создания необычной формы треугольного восточного здания Национальной художественной галереи в Вашингтоне, построенного именно так, как он себе представлял. Он спроектировал здание с таким острым углом в одной из его частей, что инженеры и каменщики, осуществлявшие строительство, в один голос заявили ему, что такой угол еще никогда никем не выполнялся и сделать это будет невозможно. И тогда Пей повернул ситуацию наоборот: он спросил их, как они решили бы этот вопрос. У них не оказалось ответа, но они стали вместе искать его. Теперь этот угол является одной из самых примечательных частей музея, а посетители часто подходят к нему, чтобы потрогать. Проект здания получил множество наград.

Вам необходимо прислушиваться к высказываниям целевой аудитории и понимать, что она может оказаться права. Но принимая решение о том, как двигаться дальше, учитывайте, что она может оказаться и неправа. Несколько лет назад я читал биографию Гарри Трумэна, написанную Дэвидом Маккалоу, и узнал такой факт: практически никто не верил, что он повторно выиграет выборы в 1948 году у популярного кандидата от республиканцев Томаса Дьюи. Все СМИ предсказывали ему проигрыш, а один из сборщиков подписей даже объявил, что прекращает свою деятельность, потому что нет никаких сомнений в результате. На первой странице Chicago Tribune на следующий день после выборов был помещен заголовок на всю ширину газетной полосы «ДЬЮИ ПОБЕЖДАЕТ ТРУМЭНА», потому что тираж был отпечатан еще до объявления результатов. Все они ошиблись. Представьте, как могло бы все обернуться, если бы Трумэн не прислушался к интуиции.

Смысл в том, что не следует принимать идеи других людей только ради того, чтобы избежать конфликта или чтобы дать им почувствовать, что их мнение признано. Мой большой друг и учитель, один из основателей Home Depot Кен Лангоне оказался в подобной ситуации в 2003 году, когда участвовал в судебном процессе, начатом генеральным прокурором штата Нью-Йорк Элиотом Спитцером. Спитцер заявил, что СЕО Нью-Йоркской валютной биржи Дик Грассо получил чрезвычайно большое вознаграждение, когда ему выплатили зарплату в размере 187,5 миллиона долларов, и что Кен как руководитель комитета по охране труда биржи ввел в заблуждение совет директоров о зарплатном пакете Грассо.

Многие люди, знавшие Кена, убеждали в необходимости урегулировать иск, особенно учитывая то, что это грозило пятилетним сроком. Но Кен стоял на своем, несмотря на сильный нажим. Он занял эту позицию с самого начала, потому что был убежден в том, что Грассо – выдающийся руководитель. За пару лет до этого судебного разбирательства Грассо получил массу похвал за то, что после событий одиннадцатого сентября он быстро возобновил работу биржи. Второе и самое важное – Кен был просто уверен в том, что Грассо не мог поступить плохо. Он мне объяснил: «Грассо являлся частью системы, созданной за двадцать лет до того, как пришел я и появился этот совет директоров. Как оказалось, Грассо проработал там 37 лет и в силу такого долголетия он стал известной личностью. И не было ни одного человека в совете директоров, кто не был бы проинформирован об этой выплате. Каждый раз, когда голосовали за утверждение его зарплатного пакета, все были единодушно “за”».

Люди могут иметь разные точки зрения по поводу того, была ли завышена зарплата Грассо, но нет никакого сомнения в том, что Кен оказался человеком порядочным. Когда все закончилось и иски против него и Грассо были отменены апелляционным судом, он сказал мне: «Прежде всего я должен жить сам с собой. Каждое утро я должен был смотреть в зеркало и говорить себе тогда, когда над головой сгущались тучи: “Ты сумел добиться, чтобы с тобой считались?” Сейчас это звучит альтруистически, но я не могу быть другим».

Кен Лангоне интуитивно понимал, что надо делать, несмотря на советы. И он поступал наоборот. Но мы ведь не всегда можем быть настолько уверенными в себе. Если вы не совсем уверены в своем решении, тогда вам надо делать то, что необходимо для приобретения уверенности. Прежде чем Индра Нуйи стала СЕО компании PepsiCo, она приняла смелое решение капитально перестроить всю систему IT в компании. Этот проект стоил миллиард долларов. И было много скептиков. Никто не говорил, что это невозможно осуществить, но говорили, что это совершенно безумная попытка с ее стороны.