В 1964 году Брей опубликовал первые результаты исследования, которые произвели в бизнес-сообществе эффект разорвавшейся бомбы.

В 1968 году доктор психологии Уильям Байхем при поддержке Дугласа Брея успешно внедрил технологию ассессмента в компании J.C. Penney[4] и опубликовал первую научно-популярную статью об этой технологии в Harvard Business Review. Тем самым он привлек к методу внимание уже не только профессиональных психологов, но и широкой общественности – все больше организаций начали интересоваться опытом Брея и Байхема.

Результаты исследований AT&T буквально перевернули мир и дали мощный толчок развитию ассессмента. Если до этого компании были разочарованы беспомощностью психологов, которые вместо прогноза успешности кандидатов пытались навязать им выводы психологических исследований, отличавшихся сложностью и непонятностью, то здесь все было предельно просто, ясно, впечатляюще наглядно и, кроме того, могло быть применимо на практике. Именно этого ожидал бизнес от психологии. Все стремились разузнать, как AT&T удалось добиться таких потрясающих результатов.

И несколько слов о названии технологии. Как вы помните, здание, в котором компания AT&T проводила оценку, называлось The Assessment Center. В благодарность за проведенное исследование новый метод во всем мире стали называть «ассессмент-центр», хотя к месту проведения оценки это словосочетание уже не имело никакого отношения. Для русского уха название непривычно, поэтому в нашей стране для обозначения этой технологии часто используют формулировки «ассессмент» или «центр оценки».

Итак, что мы понимаем сегодня под словами «ассессмент-центр» или «центр оценки»?

Чтобы узнать, какие условия необходимо соблюдать при использовании этой технологии и в каких пределах можно экспериментировать, необходимо обсудить и зафиксировать некоторые общепринятые правила. Конечно, никто не заставит вас следовать им, но, поняв причины их появления, вы наверняка избежите ряда ошибок.

К сожалению, в мире нет науки, которая занималась бы разработками и исследованиями в области ассессмент-центра. Эта технология появилась как следствие попыток государственных и коммерческих организаций решить практическую задачу качественного отбора, найма и продвижения персонала.

До сих пор ассессмент-центр развивается как бизнес-практика в компаниях, которые ее используют, и в консалтинговых фирмах, обслуживающих эти компании. Это сильно затрудняет передачу опыта и распространение лучших методик: компании редко рассказывают о своих достижениях в данной области и еще реже публикуют статьи на эту тему. По той же причине нам мало известно о серьезных исследованиях валидности и надежности технологии.

После АТ&Т ни одна компания – пользователь технологии ассессмент-центра не проводила таких грандиозных лонгитюдных исследований[5]. Кроме того, каждая компания вносит в методику свои коррективы, однако мы не знаем, насколько полезно то или иное изменение. Частично эту проблему решают некоммерческие организации США, Великобритании, Германии и ряда других стран, которые фиксируют стандарты профессионального тестирования и технологии центра оценки. В США этим занимаются, в частности, Американская психологическая ассоциация, Международный конгресс по методам ассессмент-центра, Общество социальной и индустриальной психологии. В Великобритании – Центр психологического тестирования Британского психологического общества. Благодаря этим организациям сегодня мы имеем свод единых стандартов использования центра оценки и обучения этой технологии.

Первое, что необходимо запомнить: ассессмент-центр – это технология, а не место. Не имеет никакого значения, кто (специалисты отдела персонала или внешние консультанты) и где (в офисе компании, консалтинговой фирмы или в гостинице) проводит оценку. Главное, чтобы технология имела право так называться, необходимо следовать правилам, изложенным ниже. Они установлены Американской психологической ассоциацией, Международным конгрессом по методам ассессмент-центра и Британским психологическим обществом[6].

1. В ходе ассессмент-центра оценивается несколько заранее выбранных и описанных критериев, которые принято называть компетенциями, или факторами успешности на той или иной позиции.

2. Одновременно используются несколько инструментов. Каждая компетенция должна быть оценена с помощью как минимум двух из них – это позволяет повысить надежность получаемых результатов.

3. Одновременно оцениваются несколько человек. Оказавшись в условиях, требующих взаимодействия, кандидат демонстрирует такие способности, как умение работать в команде, оказывать влияние на других, вести за собой и т. д. Групповая дискуссия, в ходе которой кандидаты сообща ищут решение поставленной перед ними задачи, – единственное обязательное упражнение любого центра оценки. Оптимальное количество людей в группе – шесть, минимальное – четыре, максимальное – семь. Почему не меньше четырех? В небольшой команде, как правило, невозможно достичь того уровня конкуренции, который характерен для рабочих ситуаций в реальной жизни. Почему не больше семи? Если в группу попадают два или более кандидата с лидерским потенциалом, один, а иногда и два ее члена почти не участвуют в обсуждении – в такой группе им просто не хватает пространства. Понятно, что, как правило, это люди с недостаточно развитыми лидерскими качествами, но в ходе упражнения требуется оценить и другие компетенции, например способность работать в команде, влиять на окружающих и т. д. Если бо́льшую часть времени кандидат молчит, оценить его навыки невозможно. При оценке кандидатов на рабочие и младшие офисные позиции оптимальное количество участников групповой дискуссии – четыре человека. Моим первым подобным опытом был ассессмент для внутреннего отбора на должность специалиста по качеству для табачной фабрики. На четыре вакансии претендовали 33 кандидата. Я знала, что для данного уровня рекомендовано формировать группы по четыре человека, но пренебрегла этим правилом и организовала кандидатов в команды по шесть человек. Наблюдать за дискуссией было крайне трудно: все шестеро бо́льшую часть времени говорили одновременно и не давали своим коллегам возможности быть услышанными.

Помимо этого, одновременная работа с несколькими кандидатами позволяет существенно снизить затраты на каждого оцениваемого. Это немаловажно, так как технология ассессмент-центра достаточно дорогостоящая – независимо от того, проводится она силами внешних консультантов или внутренних специалистов. Таким образом, наличие нескольких кандидатов позволяет, с одной стороны, повысить объективность оценки интерактивных компетенций, а с другой – сократить затраты на одного человека. Иногда в силу разных причин перед компанией стоит задача оценить одного кандидата. В ходе рекрутмента на высокие позиции, например в финальный пул, зачастую попадают всего два-три человека, а порой найти релевантную группу и вовсе не представляется возможным. Бывает, что компания просто не хочет, чтобы кандидаты пересекались в ходе отбора. В таком случае используется схожая технология оценки, которую принято называть «индивидуальный ассессмент» (Executive Assessment). Подробнее мы остановимся на ней в главе 10.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.