Объединение людей в тесный коллектив – только один из способов создания компании, сотрудники которой неустанно стремятся поступать грамотно, жить в соответствии с определенным образом мышления и призывать других делать то же. Метод Блумберга не может использоваться, когда люди разбросаны по различным городам или странам. Но есть и другие пути создать подобную организацию, участники которой испытывают постоянное давление ответственности. Сотрудники Стэнфорда Чак Изли и Амин Сабери создали и преподают бесплатный курс под названием «Предпринимательство в области технологий». Он привлек 37 тыс. учащихся из более чем 75 стран и стал одним из первых важных MOOC (массовых открытых онлайн-курсов, massively open online courses) в Стэнфорде. На протяжении нескольких десятилетий разные версии этого курса одновременно преподаются нескольким группам из 50–60 студентов, собирающимся в обычном классе дважды в неделю. Основным фактором успеха при масштабировании для более широкой аудитории стала разработанная Изли{10}, Сабери и докторантом Фарназом Ронаги технологическая платформа под названием Venture Lab. Она использовалась для донесения информации до 37 тыс. студентов, записавшихся на занятия. Курс включал лекции по маркетингу, технологии и финансам; интервью с интересными гостями, в том числе президентом Стэнфорда и членом совета директоров Google Джоном Хеннесси; а также советы по созданию новой компании и дополнительные материалы. Команда преподавателей использовала платформу для временного масштабирования в течение 12 недель обучения. Это был не просто сайт, вываливавший на посетителей контент; команда разработчиков смогла создать ряд толковых и простых в использовании сетей, позволявших связывать, организовывать, оценивать и учить студентов.

Эта технология позволила с самого начала поддержать готовность и желание учащихся работать упорно и в сотрудничестве с другими. Поначалу студенты распределялись по группам по географическому признаку (месту жительства). Затем организаторы перемешали учащихся с разными навыками, техническим и рабочим опытом. Каждую из новых команд просили сформулировать пять лучших и пять худших идей для стартапа, а затем создать и представить видеофильм на эту тему в течение недели. Эта простая задача позволила быстро отделить исполнительных сотрудников от бездельников. Затем участников каждой группы просили оценить своих коллег, причем оценки были доступны для всех. Затем появлялась возможность сформировать новые группы, уйти в другую группу или пригласить новичков – это было значительно проще при наличии данных о «халявщиках» и трудягах.

Платформа также позволила по-новому оценивать результаты домашней работы студентов силами коллег: вместо того чтобы брать на себя бремя проверки заданий 37 тыс. учащихся, команда преподавателей поручила это другим студентам (прошедшим онлайн-курс по методам оценки). К своей немалой радости, Изли и Сабери обнаружили, что эта система привела к появлению более жестких стандартов. Команда преподавателей раздала задания случайной выборке учащихся, а затем попросила ее создать руководства по проверке и оценить качество работы коллег. Было заметно, что студенты оценивали результаты значительно жестче, чем преподаватели. Затем команды из преподавателей и студентов пригласили около 200 опытных предпринимателей. Те стали наставниками и получили возможность использовать платформу для поиска команды, соответствовавшей навыкам и интересам каждого из них.

Мы зашли на сайт 23 июля 2012 г. в 10 утра. На странице со статистикой было написано, что в тот день активной работой занималось 563 учащихся, а общение шло примерно в 190 командах. Навин Багреха, студент-инженер из Индии, выложил задание – созданное им видео с идеей стартапа. Одна команда работала над финальной презентацией под названием «Основа снижения сложности». Это была презентация идеи для создания компании, разрабатывавшей инструменты для более эффективного структурирования компаний, основанного на анализе взаимодействий между ее участниками. Команда из девяти человек была сформирована Роджером Сеном, инженером-компьютерщиком из Испании. Еще в ней были четыре студента из Германии и по одному из Франции, Италии, США и ЮАР. Их наставником был Бенсон Йонг, основатель и старший партнер Triware Networld Systems, расположенной в окрестностях Сан-Франциско.

Социальное давление и мониторинг обеспечили должный уровень ответственности в этом онлайн-классе. Каждый из начавших учебу 37 тыс. студентов мог видеть результаты остальных: сдали ли домашние задания, как те были оценены, как оценивался их вклад в общее дело товарищами по команде, когда они в последний раз заходили на сайт, насколько активно участвовали в дискуссионном форуме. Давление сделало свое дело, и размер класса сократился с 37 тыс. в начале до 10 тыс. в конце учебы. Скорость, с которой бездельники и лентяи покидали проект, возросла на шестой неделе, когда преподаватели попросили команды пообщаться с коллегами, которые не тянули всего объема нагрузки, и дать им это понять. Это привело к тому, что около 2000 студентов сами отказались от дальнейшей учебы, а команды смогли убедить отказаться еще около 200 отстающих. Многие из них никогда не видели коллег в лицо, но команде преподавателей удалось использовать свою мощную платформу, высшую степень прозрачности, социальное давление и жесткую политику, чтобы создать масштабируемую обучающую организацию, пронизанную ответственностью. К осени 2013 г. эту платформу уже использовало не менее 20 курсов в Стэнфорде и других университетах. Затем для ее дальнейшего развития, продажи и распространения была создана компания NovoEd, а Сабери стал ее CEO.

В 2011 г. у нас прошел отличный ужин с Марком Гершоном. Мы планировали обсудить название книги и подобрать лучшие слова и фразы для описания масштабирования. Гершон идеально подходит для этой задачи, поскольку он зарабатывает на жизнь созданием названий: это и вода Dasani, и Swiffer, и самое знаменитое его творение, Blackberry. Гершон – творческий человек широкого профиля. Он пишет шутки для комиков вроде Джея Кэрни и Джея Лено, телесценарии и даже создал пару книг. Кроме того, он рисует карикатуры и преподает основы импровизации и стэндап-комедии. После обсуждения названия книги мы обратились к близкому вопросу: каким словом лучше всего описать неправильное масштабирование, антитезу распространению совершенства? Кто-то предложил «неразбериху» (clusterfug). Мы рассмеялись и согласились, что это вполне может считаться одним из самых цветистых и убедительных слов в английском языке, но решили, что название вроде «No More Clusterfugs» будет слишком шокирующим и туманным. (Как вы уже, наверное, догадались, мы использовали в разговоре несколько иное слово. Сейчас же мы занимаемся самоцензурой – заимствуя использованный Норманом Мейлером в книге «Нагие и мертвые»[6] эвфемизм fug (сор, пыль) – поскольку изначальное слово оскорбляло читателей.)

Мы не забыли того ужина. По мере развития нашего исследования мы поняли, что определение этого бранного слова в Urban Dictionary достаточно четко описывало множество элементов самых ошибочных усилий по масштабированию{11}. Изначально это был «военный термин для описания ситуации, вызванной слишком большим количеством бездарных офицеров, при этом слово “cluster” относится к “дубовым листьям”, отличительным знакам на униформе майоров и подполковников». Еще ближе выглядели другие определения: «состояние дел, возникающее из-за наличия в проекте слишком большого количества сотрудников и недостаточного числа тренированных людей». При чтении этих определений и изучении примеров, когда масштабирование привело к негативным последствиям, мы постоянно замечали появление трех элементов:

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».