И, наконец, сохранение и постоянное улучшение образа мышления организации напоминают активные личные отношения. Нужна постоянная бдительность. Даже если у вас самые хорошие намерения, вы можете все разрушить, действуя на автопилоте, срезая углы и двигаясь по пути наименьшего сопротивления. И вы забываете о сути совершенства. Зачастую, когда вы обращаете слишком много внимания на цифры или пытаетесь налепить свой логотип на максимальное количество клиентов, мест и вещей, вам слишком сложно противостоять искушению и соглашаться с посредственным или даже плохим результатом.

Печальный урок, связанный с этой мантрой, преподала нам компания Starbucks. В 2007 г. Саттон своими глазами увидел, как может повредить репутации компании посредственность сотрудников. Он вместе с коллегами по Стэнфорду Майклом Дирингом и Перри Клебаном проводил в Абу-Даби трехдневный семинар по вопросам менеджмента для 50 руководителей компаний. Семинар обслуживала пара сотрудников, сидевших в дальнем углу комнаты. Кофе был некрепким, холодным и безвкусным. Сок имел привкус фольги и даже казался прокисшим. Сладкие булочки были твердыми как камень. Но при этом оба сотрудника половину своего рабочего времени расслабленно сидели в углу и чуть ли не дремали. В тот день компания показала себя. Присущая ей преданность найму великолепных людей и предоставлению клиентам первоклассных продуктов практически исчезла после того, как компания расширилась слишком быстро. И это не только наше мнение. CEO Говард Шульц посетовал на дрейф Starbucks в сторону посредственности во внутреннем меморандуме, распространенном в феврале 2007 г. Когда текст попал в прессу, Шульц был вынужден признаться в его подлинности{6}. Он указал на последовательность решений, которые в итоге привели к «размыванию образа Starbucks» в процессе роста компании от 1 до 13 тыс. торговых точек. В своей книге 2011 г. «Полный вперед»[5] Шульц детально описывает, как «коммерциализация опыта Starbucks» привела к утрате «теплого ощущения соседства», вследствие чего произошло «размывание». Шульц писал и о том, что будет делать компания, чтобы «вернуть боевой дух».

В чем главный урок этой истории? Компания редко утрачивает здоровый образ мышления и возникающее в его результате совершенство сразу. Обычно это происходит из-за серии небольших и на первый взгляд безопасных шагов, меняющих наши священные убеждения и постепенно превращающих их в пустые и лицемерные слова.

В меморандуме Говарда Шульца упоминалось и о том, что сотрудники Starbucks перестали молоть кофе в кафе, и поэтому те утратили «душу прошлого», которая когда-то пробуждалась благодаря звукам мельниц и запаху свежемолотого кофе. Эта печаль Шульца вполне совпадает с нашей второй мантрой. Образ мышления распространяется и сохраняется в виде тонких сигналов, активирующих все чувства. Многие исследования показывают, как на действия и мысли людей могут влиять едва заметные или кажущиеся очевидными стимулы. Наши убеждения и поведение поддерживаются – и подрываются – цветами и картинками, которые мы видим, звуками, которые слышим, запахами, которые ощущаем, тем, что мы пробуем на вкус или чего касаемся руками. На нас влияют и тон голоса, и выражение лица, с которым люди произносят слова. Мы обращаем внимание и на то, как они смотрят нам в глаза, на их позу и множество других, казалось бы, непоследовательных и даже неуместных подсказок в окружающем мире.

А теперь мы расскажем, что случилось после того, как исследователи изучили влияние воспроизведения французской или немецкой музыки на покупки вина в британском супермаркете. Когда играл французский аккордеон, покупатели приобретали в пять раз больше французского вина, чем немецкого. Когда же играла бравурная немецкая музыка, покупатели предпочитали немецкое вино (в два раза чаще французского). Музыка очевидно повлияла на покупателей, хотя они этого не понимали. Тем же влиянием обладают запахи. Голландские психологи провели странный эксперимент, в ходе которого во время 18 случаев двухчасовых поездок на поезде они впрыскивали в пассажирские купе запах чистящего продукта с лимонной отдушкой. Затем они собирали и взвешивали мусор, оставленный пассажирами, и сравнивали его с количеством мусора, оставленного в тех же купе в недели, когда этот запах не впрыскивали. В купе без запаха пассажиры оставляли почти в три раза больше мусора, что исследователи объясняли бессознательным стремлением к порядку вследствие влияния запаха и соответствующим поведением. Эти выводы идентичны выводам другого исследования, в котором люди, чувствовавшие лимонный запах чистящего продукта, значительно чаще убирались, а также старались не просыпать крошки при употреблении в пищу печенья.

Свой вклад вносят и окружающие объекты. Психолог Кэтлин Вос и ее коллеги использовали «подсказки» для привлечения внимания к деньгам – например, ставили перед людьми пачки фальшивых купюр или показывали им изображения. Затем исследователи раздавали задания: например, просили помочь разгадать нерешаемую головоломку или оказать содействие слепому, случайно уронившему коробку с карандашами. Результаты оказались пугающими. Денежные «подсказки» заставляли участников меньше просить о помощи, реже предлагать помощь, чаще заниматься работой и отдыхом отдельно от других и значительно чаще сохранять физическую дистанцию между собой и новыми знакомыми. Так, в эксперименте с участием «слепого» участники играли в «Монополию» на протяжении семи минут. У них оставалась пачка в 4000 игровых долларов, либо пачка в 200 долларов, либо вообще ничего. После этого в комнату заходил человек с явными признаками слепоты и «случайно» ронял несколько карандашей. Участники с большими пачками денег поднимали значительно меньше карандашей, чем с небольшой пачкой или без денег. Деньги, которые участники замечали, но не регистрировали в памяти сознательно, создавали ассоциации с бизнесом, богатством и капитализмом. В итоге они становились менее полезными для других, более эгоцентричными и самодостаточными.

На наши убеждения и действия могут также влиять температура и прикосновения. Например, поразительный эффект дают едва заметные тепло или холод. Психолог Лоуренс Уильямс описывал свой негласный эксперимент, участники которого случайным образом отбирались, чтобы держать чашку холодного или горячего кофе{7}:

Участники, державшие горячий кофе, оценивали сотрудницу как теплую, общительную и щедрую. Те же, кто держал холодный, оценивали ее же как более отстраненную, менее щедрую и антисоциальную. Участники, державшие горячий кофе, были скорее готовы купить подарок для друга, а те, у кого был холодный, предпочитали покупать подарки себе.

Получается, вы можете поддерживать определенный образ мышления, создавая и увязывая тонкие, почти незаметные подсказки, включающие сразу несколько чувств. Стоит обратить внимание на опыт дизайнеров тематических парков Disney. Кэрин Крикорян, руководящая направлением по изучению опыта посетителей{8}, рассказала нам о десятках небольших подсказок, которые использует Disney для распространения ощущения счастья: запахи, цвета, униформа, язык, а также простые действия, которые совершают сотрудники (называемые в компании «актерами») в ситуациях, когда не до конца уверены в том, что им делать. Например, их учат, что при разговоре с ребенком нужно присесть и приблизиться к нему, чтобы малыш не пугался. Крикорян подчеркивала, что, когда дело касается небольших подсказок, особенно важно выявить и исключить любые «диссонирующие детали», противоречащие желательному образу мышления. Например, посетители Диснейленда никогда не должны видеть, как Микки-Маус говорит по телефону, а Белоснежка жует жвачку. Рассказ Крикорян напомнил Саттону об одной крупной энергетической компании, которую он изучал в 1990-х. Высшие руководители раз за разом высказывали разочарование тем, насколько сложно заставить сотрудников работать вместе, обмениваться информацией и учитывать долгосрочную перспективу (не зацикливаясь на краткосрочной прибыли). Но у каждого из тех, кто высказал подобные жалобы, имелась одна и та же заставка на рабочем столе компьютера: текущая цена акций компании. Эта «диссонирующая деталь» явно противоречила образу мышления, который хотели внедрить руководители.