Этому есть две причины. Первую сформулировал экономист Армен Алчиан в 1950 году. Он утверждал, что в экономике, подобной нашей, в которой огромное число людей и компаний стремится к первенству, успех — это необязательно показатель навыков или предвидения, но скорее, как он говорит, "результат удачного стечения обстоятельств". Иными словами, успех может быть результатом везения. Алчиан предлагает такую метафору. Представьте, что тысячи человек выехали из Чикаго, выбрав наугад место назначения и маршрут. Представьте также, что только на одной из дорог есть заправочная станция. Если вы рассмотрите эту ситуацию, то поймете, что успех путешествия гарантирован лишь одному человеку. Но не странно ли будет считать этого человека самым умным и лучше всех подготовленным к путешествию? Он просто случайно оказался на нужной дороге. Алчиан вовсе не утверждает, что большинство успешных бизнесменов просто удачливы или что знания, умения и навыки не имеют ровным счетом никакого значения. Но он, тем не менее, настаивает, что точные причины того, почему та или иная компания добилась отличных показателей, назвать трудно.
Алчиан также указывает, что компании зачастую преуспевают, потому что используют правильные навыки в данной конкретной ситуации. К примеру, Генри Форд, безо всяких сомнений, был специалистом. Но его знания были бы относительно бесполезными за пятьдесят лет до этого или шестьдесят лет спустя. Да, Форд заслужил свой успех, но во многом благодаря тому, что оказался в нужном месте в нужное время. Фактически, к 1930-м годам его время прошло. Сделав Ford самой могущественной в мире промышленной компанией, он стал свидетелем ее заката на фоне все возрастающего успеха General Motors. Как мы заметили в главе о разнородности, идею взаимозаменяемости интеллекта (одинаково характерную для любого контекста) трудно отвергать, но она же может увести нас в сторону. Изучая провалы, Финкельштейн считал, что в них всегда повторяются две вещи: "Первая — это отличительное свойство генеральных и исполнительных директоров новых предприятий: они всегда абсолютно правы. Вторая — это тенденция преувеличивать качество руководящих способностей на основе послужного списка, особенно в ситуациях, которые кардинально отличаются от реального положения новой компании".
Ни одна система принятия решений не гарантирует успех корпорации. Стратегические решения, которые вынуждены принимать руководители, сложны до умопомрачения. Но мы знаем, что чем больше власти предоставить одному человеку в сложной и нестабильной ситуации, тем выше вероятность, что будет принято ошибочное решение. В результате у компаний есть веские причины пытаться решать когнитивные проблемы, не опираясь на иерархию. Что это означает на практике? Распространение информационного потока внутри организации не должно диктоваться штатным расписанием. Компании могут применять методы, основанные на коллективном разуме (как, собственно, большинство внутренних рынков решений), пытаясь составить обоснованные прогнозы на будущее и даже, возможно, пытаясь оценить успешность потенциальных стратегий. Несмотря на результаты экономических экспериментов и такие организации, как IEM, внутренние рынки не пользуются большой популярностью. Но те несколько примеров, которые мы привели, весьма характерны. Например, в конце 1990-х годов компания Hewlett-Packard экспериментировала с искусственными рынками (с подачи экономистов Чарльза Р. Плотта и Кай-Ют Чена), чтобы спрогнозировать объем продаж принтеров. (По сути, сотрудники Hewlett-Packard из разных отделов компании, чтобы обеспечить разнородность рынков, покупали и продавали акции на основании своих оценок продаж в следующем месяце или квартале.) Число участников было невелико (от двадцати до тридцати), и каждый рынок действовал всего одну неделю, когда люди занимались торгами в обеденный перерыв или вечернее время. Но в течение трех лет результаты прогнозов рынка в 75% случаев превосходили качество традиционных прогнозов компании.
Еще более впечатляющим стал эксперимент, недавно проведенный в Innocentive, частично принадлежащей Eli Lilly, когда был организован экспериментальный рынок с целью проверить, смогут ли сотрудники различить препараты, которые, вероятно, одобрит FDA (Администрация по контролю за продуктами питания и лекарствами США), и те, которые, скорее всего, будут отвергнуты. Инвестирование в новые препараты — одно из важнейших решений, которые принимает фармацевтическая компания, поскольку ее прибыли зависят от максимального количества успешных препаратов и минимально — неудачных. Следовательно, надежный метод своевременного прогнозирования, какой из новых препаратов получит одобрение FDA, должен быть чрезвычайно ценным. Innocentive организовала эксперимент, расписав реальные характеристики и экспериментальные данные по шести различным препаратам, три из которых, как уже было известно, будут одобрены, а три — отвергнуты. Когда начались торги по этим препаратам, рынок (состоявший из разнообразной группы сотрудников), быстро определил успешные препараты, взвинтив на них цены, в то время как цены на неудачные варианты упали.
Рынки решений очень полезны компаниям, ибо они позволяют избежать проблем, препятствующих потоку информации, что происходит во многих корпорациях: внутриполитическая борьба, чинопочитание и подмена знаний служебным положением. Анонимность рынков и тот факт, что они обеспечивают относительно четкое решение, несомненно, поощряя при этом индивидуумов добывать качественную информацию и действовать на ее основе, означает, что потенциальное значение этих рынков действительно трудно переоценить.
Главные корпоративные вердикты должны быть основаны на информации рынка решений. Но когда решения принимаются, не следует (с учетом всего того, что мы знаем о преимуществах коллективного решения и о значении разнородности) концентрировать полномочия в руках одного человека. Фактически, чем серьезнее решение, тем важнее, чтобы оно было коллективным. В теории все осознают это, поскольку предполагается, что последнее слово должно оставаться за советом директоров, а не за генеральным директором. Однако на практике советы директоров уходят от принятия решения. Убежденность в том, что власть непременно должна находиться в руках одного человека, трудно преодолеть. Альф Бингам, председатель правления Innocentive, недавно высказался по этому поводу так: "Мы считаем странной систему, при которой генеральные директора Goldman Sachs, Morgan Stanley, Merrill Lynch каждое утро решают за всех, какими будут цены на акции компаний. Мы считаем, что рынок сам справится с задачей и определит эти цены лучше, чем несколько человек, как бы они ни были умны. Но нас совсем не удивляет, когда генеральный директор фармацевтической компании встает каждое утро и произносит: "Мы будем и дальше вкладывать инвестиции в производство этого препарата, а от другого откажемся"".
Лучшие генеральные директора, разумеется, знают границы своих знаний и способностей к принятию решений. Вот почему важные решения в GM в те дни, когда она была одной из самых успешных корпораций в мире, принимались в рамках того, что Альфред Слоун называл "коллективным руководством". И вот почему легендарный теоретик бизнеса Питер Друкер сказал: "Умные генеральные директора методично выстраивают вокруг себя управленческую команду". Урок, содержащийся в работе Ричарда Ларрика и Джека Солла, применим к бизнесу, как и ко многим другим сферам жизни: погоня за конкретным экспертом — это ошибка. Решения Федеральной резервной системы, как бы там ни было, принимает не его директор Алан Гринспен. Они принимаются коллегиально. В неопределенной ситуации коллективное суждение группы чиновников превзойдет решение самого умного из них. Вспомните о работе Джона Крэйвена по обнаружению подлодки "Скорпион", когда идеальным решением оказалось именно групповое. Чего еще желать любой компании?
