Такой же феномен действует в ходе разработки бюджетных и производственных целей внутри корпораций. По словам профессора Гарвардского коммерческого колледжа Майкла С. Йенсена, пообещайте управляющему вознаграждение, которое он получит в случае выполнения задания, и обязательно произойдут два события. Во-первых, управляющий попытается установить легкие цели, занизив свои планы на предстоящий год и преуменьшив перспективы. Во-вторых, когда планы будут определены, управленец сделает все возможное, чтобы их перевыполнить, включая хитроумную бухгалтерию, благодаря которой раздует результаты данного года за счет следующего. (Взгляните, например, на то, как генеральные директора вели себя в конце 1990-х годов, чтобы оправдать ожидания Уолл-Стрит.) В результате, как говорит Йенсен, компании "платят людям за ложь". Чтобы строить планы на будущее, компаниям нужна правдивая информация. Но слишком часто наблюдается ее дефицит.
В таком контексте полезно сравнить, как знания и усилия вознаграждаются в корпорациях и на рынках. Компании, как правило, платят людям на основе того, что от этих людей ожидают. В условиях рынка люди получают деньги за то, что конкретно сделали. Как бы там ни было, владелец кондитерской лавки не зарабатывает еще больше денег, если его продажи на конец года превзошли ожидания. Он получает ровно столько денег, сколько получает. В идеале, так должно быть и в компании.
Иерархические корпорации подталкивают людей к тому, чтобы искажать и утаивать информацию. С другой стороны, в условиях рынка у предприятий есть стимул раскрывать ценную информацию и действовать, опираясь на нее (скажем, это информация о том, какие шлепанцы будет носить молодежь этим летом или какова наиболее выгодная цена стереосистемы). И коль скоро они поступают так, эта информация становится в некотором смысле публичной. Это значительная часть активности рынка: поощрять людей к поиску новой ценной информации и затем делать ее всеобщим достоянием. И к этому должны стремиться корпорации: поощрять у своих сотрудников инициативу к поиску и разумному применению частной информации.
Один из инструментов, на который все больше стали опираться фирмы в 1990-х годах, чтобы решить проблему совмещения личных интересов с корпоративными, — это, разумеется, акционерный опцион. Он, теоретически, обеспечивал участие работников в поддержании экономического благополучия компании. Преимущества акционерных опционов, предоставляемых большому числу сотрудников (в отличие от предоставления их узкому кругу высших руководителей), выглядят реальными. Самые последние исследования, проведенные экономистами Джозефом Блази и Эриком Крузе, показали, что акционерные опционы повышают производительность корпорации, ее прибыли и биржевые показатели. Это, откровенно говоря, слегка обескураживает, поскольку вклад большинства работников (как бы усердно они ни трудились) в общую эффективность корпорации, по сути, ничтожен. Но обладание даже мелкими опционами, похоже, порождает чувство собственности, а мы знаем, что в целом собственники лучше заботятся об имуществе, чем арендаторы. Блази и Крузе, тем не менее, подчеркивают, что преимущества смогут получить лишь компании, распределяющие опционы среди большинства своих сотрудников, включая рядовых. Подавляющее же большинство американских корпораций по-прежнему выдают большую часть акционерных опционов ограниченному числу руководителей.
Куда более действенным, чем акционерные опционы, был бы отказ от жестких управленческих иерархий и более широкое распределение полномочий по принятию решений. Как пишут Блази и Крузе, "участия сотрудника недостаточно. Ощутимые блага совместной собственности, или некой формы распределения плодов этой собственности, должны идти рука об руку с такой производственной практикой, которая давала бы работникам больше полномочий по принятию решений". Факт, который говорит сам за себя: наиболее уважаемые генеральные директора двадцатого века — Альфред Слоун из компании General Motors и Джек Уэлч из General Electric — были горячими сторонниками коллективного подхода к управлению персоналом. Хотя Слоун не прислушивался к мнению рабочих на конвейере, его стиль принятия решений все же не был диктаторским; он отказывался признавать ценность идеи лишь на основании статуса ее автора. По его словам, "наша децентрализованная организация и наша традиция представления идей, а не простой раздачи приказов, требует на всех уровнях руководства четкого обоснования того, что предлагается. Управляющему, желающему работать интуитивно, как правило, трудно убедить других в правильности своих идей. Но в целом, какой бы жертвой ни стал отказ от возможной блестящей догадки, такая жертва оправдывается более чем средними результатами, которых можно ожидать от политики, умеющей надежно защититься от хорошо информированной и дружественной критики".
Аналогично, наиважнейшей инициативой Уэлча как генерального директора General Electric (GE) стало преобразование его компании в то, что он назвал "безграничной корпорацией". Возвращаясь к вопросам, поднятым Рональдом Коузом, Уэлч попытался сделать границы между GE и внешними рынками более прозрачными. Он убрал границы между различными отделениями GE, утверждая, что более комплексный подход к проблемам развивает разносторонность решений. Он резко сократил число иерархических ступеней, отделявших руководство от остальных сотрудников. Он организовал широко известные теперь "пробные сессии", где управляющие подвергались критике (зачастую, очень острой) со стороны подчиненных. Одним словом, он пытался приблизить руководство к непосредственным исполнителям. Тем не менее даже у Уэлча слова нередко расходились с делами. Так, когда речь заходила о конкретных решениях, как, например, тратить или нет десятки миллиардов долларов на поглощение других компаний, он решительно игнорировал мнения, противоречащие его собственному. Однако отсутствие границ было одним из тех аспектов, которые позволили GE процветать, в отличие от большинства известных американских промышленных корпораций.
5
Как же может реализовываться на практике более широкое распределение реальных полномочий по принятию решений? Для начала, решения по локальным проблемам должны как можно чаще приниматься людьми, которые теснее всего соприкасаются с этими проблемами. Фридрих Хайек, как мы помним, подчеркивал, что "неявное знание" (знание, получаемое только опытным путем) крайне важно для эффективности рынков. Оно также важно для эффективности организаций. Вместо того чтобы принимать как должное, что все проблемы передаются "снизу вверх", а затем все решения спускаются "сверху вниз", компаниям следует начать с идеи, что, как в условиях любого рынка, люди с локальными знаниями зачастую находятся в самом выгодном положении, чтобы выдвинуть самое обоснованное и эффективное предложение. Достоинства специализации и локального знания, как правило, значительно превышают пользу управленческих навыков и умения принимать решения.
Хотя многие компании прекрасно изображают передачу некоторых полномочий "сверху вниз", правда в том, что реальное участие сотрудников в принятии решений остается редким явлением. (Например, по оценкам Блази и Крузе, менее 2% американских компаний реально используют то, что сами называют "высокоэффективными системами организации труда".) И все же свидетельств в пользу децентрализации — бесконечное множество, включая не только те работы, которые я представил в этой книге, но и практические подтверждения от корпораций по всему миру. В своем недавнем комплексном исследовании природы компаний Нитин Нория, Вильям Джойс и Брюс Робертсон установили, что в лучших компаниях "сотрудники и управляющие имели больше полномочий принимать независимые решения и старались искать пути повышения эффективности компании, включая собственную производительность".
