Эта книга будет интересна не только русским и тем, кто работает в России, но и жителям стран Восточной Европы, входивших в советский блок. Данная целевая группа состоит не только из теоретиков, но и из практиков. Поскольку все данные получены из первых рук, наша книга позволит читателю взглянуть на работу российской компании изнутри. Это поможет понять, что значит работать с русскими. Консультантам, специалистам по кадровым вопросам, венчурным инвесторам и другим бизнесменам, сотрудничающим с российскими предпринимателями, эта книга будет интересна не только глубоким анализом культуры и характеров, но и практическими советами и мнениями, высказанными самими российскими руководителями. Кроме того, книгу можно использовать на занятиях при подготовке к MBA и во время семинаров, посвященных вопросам управления кадрами и лидерству.

Книга начинается с диалога между европейскими и российскими авторами книги. Этот разговор выполняет роль введения. Авторы обсуждают широкий спектр связанных с Россией вопросов. Диалог формирует особый характер книги: практичный, основанный на комментариях и высказываниях российских руководителей. Подобное сочетание позволяет читателю понять, не только что делают российские руководители, но и почему они это делают.

Вторая часть книги посвящена рассмотрению семи примеров. В главе 1 «Эволюция “Большевика”» рассказывается о том, как российский предприниматель возвращается в Россию после двадцатилетней «ссылки» во Францию, чтобы возглавить проводимое компанией Groupe Danone преобразование флагмана Советского Союза, кондитерской фабрики «Большевик». Опираясь на опыт, полученный во Франции, и на знание русской культуры, новый генеральный директор преобразовал фабрику «Большевик» и ввел ее в XXI век. Этот пример показывает, что приватизированные советские предприятия могут стать частью международных компаний. С определенными оговорками, конечно. Из примера становится ясно, что англосаксонский метод революционных изменений не всегда работает в компаниях Восточной Европы. Оказывается, что быстрые изменения, делегирование полномочий сотрудникам и плоская структура организации – обычные для западных фирм ценности – не всегда эффективны в краткосрочной перспективе; и, наконец, что даже такие понятия, как «доверие», «стратегия» и «лидерство», в разных культурах различны.

Глава 2 «Русский Стандарт» посвящена рассказу о том, как один из первых российских предпринимателей смог в начале 1990-х гг., когда предпринимательство только становилось законным, создать успешную компанию. Это именно российский вариант предпринимательства со следами советского патернализма и централизованной структурой контроля и управления. В этом примере рассказывается о попытках Рустама Тарико создать новый бизнес с западной организационной структурой. В этой главе обсуждаются вопросы, всегда возникающие при создании нового предприятия и проведении преобразований: переход от стадии незаметной компании-новичка до уровня более профессиональной компании, работа и воспитание собственных специалистов, стратегии долгосрочного роста и диверсификации, управление брендом и маркетинг. Все это описано с учетом российских особенностей.

Глава 3 «Михаил Ходорковский: человек с рублем» посвящена генеральному директору крупнейшей в России нефтяной компании Юкос. Этот бизнес-магнат, ставший в 2003 г. самым богатым человеком в России и одним из самых богатых людей в мире, начал свою бизнес-карьеру в эпоху горбачевской перестройки. Тогда он был комсомольским работником. Будучи главой нефтяной компании «Юкос-Сибнефть», крупнейшей российской нефтяной и газовой компании, он предвидел превращение олигархической организации (традиционной для российских компаний) в игрока на мировом нефтяном рынке. Он предстает перед читателем в образе человека, сочетающего в себе характеристики руководителя старой закалки, убежденного в том, что власть должна быть сосредоточена в одних руках, а жесткий контроль есть основной рычаг управления компанией, и в то же время черты современного бизнесмена, провозглашающего в компании Юкос принципы прозрачности и западный опыт. Запасы нефти Юкоса были сопоставимы с запасами крупнейших западных нефтяных компаний, что делало Юкос поистине глобальным игроком на этом рынке.

В главе 4 «Лед и пламя: создание в “дикой” России компании, котирующейся на Нью-Йоркской бирже» рассказывается история партнерства двух противоположностей: дерзкого молодого американского предпринимателя и умудренного опытом русского профессора. Вместе они создали «ВымпелКом» – российского оператора сотовой связи, превратившегося за десять лет из небольшой семейной фирмы в корпорацию с капиталом в 2 млрд. долл., котирующуюся на Нью-Йоркской бирже, и общим числом подписчиков 5,5 млн. человек. Каждый из создателей внес свою лепту. Харизматический доктор Дмитрий Зимин, русский профессор, вдохновлял сотрудников на новые свершения и предоставлял им все условия для быстрой адаптации к стремительному росту и изменению компании. Не менее важны были его знание российской политической системы, связи в военной, научно-технической среде и настойчивость, позволившие ему создать обширные общественные контакты вне компании. Американский предприниматель Оги Фабелла II привнес в компанию превосходные знания, которыми не обладал ни один из конкурентов, и стал связующим звеном между миром и компанией «ВымпелКом», превратившейся в последствии в быстрорастущий финансовый сектор. Именно Фабелла предложил дерзкий ход – выставить акции компании на бирже. Так «ВымпелКом» стал первой российской компанией, чьи акции котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже.

В главе 5 «Передовая Россия: высокотехнологичные компании-новички и выживание в новом “смутном времени”» рассказывается о типичной маленькой компании, состоявшей из трех специалистов по программному обеспечению с прекрасной квалификацией, но довольно наивными убеждениями, и желанием испытать собственные предпринимательские способности. После нескольких месяцев работы с советскими заводами, образовательными учреждениями и исследовательскими организациями будущие предприниматели ознакомились с западным стилем управления, работая в первой совместной западно-российской компании. Хотя это был прекрасный опыт, предприниматели с сожалением запомнили лишь авторитарный и деспотичный характер своего западного начальника. Прошло десять лет, и их компания успешно сотрудничает с американской фирмой. Центр этого раздела – Мария Ильина, которая сама сейчас принимает новый стиль руководства: из прежней «тети Маши» она превращается в лидера, исполняющего еще и формирующую функцию в компании. Это доказательство того, что в России процветает предпринимательство «гаражного типа».

Глава 6 «Тройка Диалог» рассказывает о деятельности Рубена Варданяна, президента и одного из основателей компании «Тройка Диалог», старейшего российского инвестиционного банка. Под управлением Варданяна «Тройка Диалог» из небольшой инвестиционной фирмы превратилась в инвестиционный банк, предоставляющий полный пакет услуг, и стала лидером на российской фондовой бирже. В 1996 г. Варданян создал компанию по управлению активами, открыв для нее новое направление в бизнесе. С тех пор управляющая компания «Тройка Диалог» завоевала лидирующие позиции на рынке.

Последний пример в главе 7 «World Class: герои России» посвящен Ольге Слуцкер, основателю компании World Class, сети фитнес-центров в Москве. Ее называют «одной из самых ярких бизнес-леди современной России». Фитнес-индустрия в России началась, когда Слуцкер и ее партнер открыли в Москве франчайзинг зарубежного фитнес-клуба. Вскоре Слуцкер прекратила работу с партнером и открыла собственную 100 % российскую сеть клубов. Без участия сторонних инвесторов она создала полностью российскую организацию, удачно воплотившую в себе все лучшие западные бизнес-практики. Ее цель в некотором смысле уникальна: она хочет, чтобы все русские занялись собой и стали «героями».