Некоммерческие спортивные организации
Впервые концепция использования маркетинга в некоммерческом секторе была представлена в работе Котлера и Леви (Kotler and Levy, 1969). Они указывали, что традиционный подход коммерческих организаций к маркетингу может успешно применяться и некоммерческими организациями. Задача заключалась в том, чтобы понять, как именно эти организации смогли бы эффективно заниматься маркетингом. Поскольку в основе маркетинга лежат процессы обмена и отношения между людьми, его равным образом могут применять как коммерческие, так и некоммерческие организации.
Маркетинг, используемый некоммерческими организациями, часто называют социальным маркетингом (Kotler, 1997). Деятельность таких организаций обычно нацелена на социальные изменения (улучшение качества здравоохранения и образования, развитие возможностей для отдыха и фитнеса). Эти организации могут использовать приемы маркетинга для стимулирования активности населения и повышения эффективности своей работы. Как правило, инструменты маркетинга, используемые некоммерческими организациями, отличаются от инструментов, применяемых другими типами организаций. Специалисты в области маркетинга часто сталкиваются с ситуацией, когда спрос (повышенный или неограниченный) значительно превышает предложение. При этом некоммерческие организации редко начинают конкурировать друг с другом, ограничивая тем самым возможность выбора для потребителя. Коммерческие организации сталкиваются с проблемами совсем другого рода.
Некоммерческие организации, и прежде всего спортивные, появились раньше коммерческих. Так, Киннел и Макдугал (Kinnell and MacDougall, 1997) относят к некоммерческому сектору такие организации, в которых запрещено распределение прибыли (дохода за вычетом заработной платы и других затрат) между менеджерами и «хозяевами» (например, членами правления). Иными словами, контроль над деятельностью некоммерческой организации не должен быть связан с распределением прибыли.
Некоммерческий сектор включает огромное множество организаций, работающих в самых разных отраслях экономики. Их деятельность может быть связана с искусством, здравоохранением, благотворительностью, религией, организацией досуга. Спортивные организации обычно относят к особой категории, учитывая их разнообразие и тот факт, что большинство из них работает в некоммерческом секторе.
Классификация некоммерческих организаций – нелегкое дело. Хансман (Hansmann, 1980) считает, что некоммерческие организации следует классифицировать по источникам доходов и методам контроля над их деятельностью. При этом организации, получающие большую часть дохода в форме добровольных взносов, он относит к категории неприбыльных (существующих за счет пожертвований), а организации, получающие доход от продажи товаров и услуг, – к категории прибыльных некоммерческих организаций. Он высказывает мысль, что такая классификация некоммерческих организаций крайне полезна для разработки правильного подхода к маркетингу, который эти организации могут взять на вооружение.
Международный классификатор некоммерческих организаций (ICNPO) был разработан для того, чтобы можно было сравнивать некоммерческие организации разных стран и выработать общие критерии, позволяющие относить организации к некоммерческому сектору. Классификатор содержит 12 категорий (групп) некоммерческих организаций. Спортивные организации некоммерческого сектора (группа 1) входят в число организаций сферы культуры и отдыха, в том числе организаций общей направленности и специализирующихся на конкретных областях этой сферы. В целях более подробной классификации в группе 1 выделены три вида организаций: учреждения культуры (подгруппа 1.100); организаций индустрии отдыха, включая спортивные клубы, оздоровительные учреждения и клубы по интересам (подгруппа 1.200); клубы по интересам (подгруппа 1.300). Другие 11 групп включают некоммерческие организации, работающие в области образования, здравоохранения, социальных услуг, охраны окружающей среды, строительства жилья, юриспруденции, благотворительности, международных отношений, религии, коммерческой деятельности и прочие. В таблице 2.1 представлены основные категории (группы) некоммерческих организаций согласно ICNPO.
Таблица 2.1. Основные категории (группы) некоммерческих организаций
Источник: Международный классификатор некоммерческих организаций.
Некоммерческий сектор непрерывно меняется. Вследствие сдвигов в области экономики, политики и экологии количество некоммерческих организаций во всем мире растет. Чтобы выжить в этих условиях, руководители некоммерческих организаций вынуждены принимать на вооружение бизнес-практики, используемые в коммерческом секторе. Глобальный доступ к организациям, развитие культуры контрактных отношений, требования отчетности и необходимость завоевывать доверие общества требуют от некоммерческих организаций здорового делового подхода.
Спортивные организации, традиционно занимающиеся деятельностью, которая относится к сфере некоммерческого сектора, несут все более строгую ответственность за расходование денег налогоплательщиков, членских взносов и средств акционеров. В результате они вынуждены становиться все более профессиональными. В частности, этот процесс затрагивает профессиональные спортивные лиги и клубы, все чаще использующие инструменты из арсенала коммерческих компаний (например, назначение профессиональных советов управляющих). Акции клубов продаются на фондовых биржах или переходят в частные руки, что в свою очередь усиливает ответственность клубов и заставляет их отказываться от подходов, характерных для некоммерческих организаций. Таким образом, маркетинг становится все более востребованным.
Внутри некоммерческого сектора следует различать государственные и частные некоммерческие предприятия (O’Hagan and Purdy, 1993). Если частные некоммерческие организации живут главным образом за счет доходов от продаж, пожертвований, грантов и использования труда волонтеров, то государственные организации в основном получают бюджетные средства (за счет местных и федеральных налогов и поступлений из других государственных источников финансирования). Тем не менее некоммерческие организации (работающие, например, в сферах образования и здравоохранения) предоставляют свои товары и услуги как государству, так и обществу в целом.
Спортивные организации – особая разновидность некоммерческих организаций. Чаще всего они стремятся получать хотя бы небольшой доход, чтобы к концу года свести концы с концами. Однако эти организации используют свои доходы и для развития. Например, местный клуб любителей нетбола может продавать абонементы на матчи и членские билеты, привлекать спонсоров, взимать плату за вход и заниматься фандрайзингом для покрытия расходов. Такой клуб, будучи некоммерческой организацией, может из года в год оставаться рентабельным, получая значительный доход (прибыль). На первый взгляд это противоречит принципам работы некоммерческих организаций. Но дело в том, что эта прибыль не распределяется в виде выплат членам клуба, а аккумулируется и направляется на развитие инфраструктуры или на наем работников для выполнения работы, которую обычно выполняют волонтеры. Члены клуба могут получать эти деньги в форме скидок на членские взносы или клубные услуги, но прямые денежные выплаты отдельным лицам, владельцам клуба или его членам не производятся.
Кейс 2.2. Обязательный конкурсный отбор менеджеров
Изменила ли практика обязательного конкурсного отбора (ОКО) менеджеров для организаций индустрии досуга и развлечений некоммерческий профиль этих организаций?
До 1990-х годов большинство государственных учреждений сферы досуга и развлечений, таких как гимнастические залы и плавательные бассейны, предоставляли населению услуги, мало заботясь или вовсе не думая о том, как именно это делать. Это относилось даже к тем организациям, которые должны были работать на принципах самоокупаемости (или – какой ужас! – получать прибыль). В таких странах, как Австралия, Канада и Великобритания, многие такие учреждения работали под эгидой местных органов власти. В конце 1980-х годов одной из мер, предпринятых местными органами власти в целях ужесточения конкуренции (и, следовательно, повышения качества услуг) в этой сфере, стало введение процедуры обязательного конкурсного отбора (ОКО) менеджеров – в частности, на предприятиях сферы досуга и развлечений и в органах социального обеспечения.
Целью введения ОКО было повышение качества и объема предоставляемых услуг и учет потребностей и пожеланий клиентов, которых эти организации хотели привлечь. Чтобы покрыть затраты, связанные с ростом количества менеджеров и развитием маркетинга, объемы финансирования некоторых услуг были увеличены. Другие услуги были выставлены на тендер с целью максимального удовлетворения потребностей потребителей.
Введение ОКО было призвано помочь, во-первых, в создании организаций сферы досуга и развлечений, использующих бизнес-подход, и, вовторых, в совершенствовании системы финансирования в каждой конкретной области. Важнейшим элементом бизнес-планов стал эффективный маркетинг. Зарплата менеджеров некоммерческих организаций почти сравнялась с зарплатой управляющих частных компаний. Теперь, чтобы привлечь клиентов и увеличить доходы организаций, они обязаны эффективно ими управлять. Раньше они, как правило, пассивно ждали, пока клиенты сами к ним придут. Но с введением ОКО пришлось учиться по-новому представлять организацию на рынке и продавать услуги клиентам.
На смену традиционному подходу («был бы стадион, а клиент найдется») пришел новый подход, ориентированный на активное привлечение потребителей. Он подразумевает усовершенствование и усиление внешней привлекательности спортивных сооружений (место); пересмотр стратегий ценообразования, связанных с продвижением программ (цена); предложение новых услуг и повышение их качества, в том числе обслуживание клиентов в удобное для них время (продукт); а также затраты времени и денег на предоставление клиентам информации об этих услугах (продвижение).
Вопросы
1. Как новые условия ведения бизнеса повлияли на ситуацию на сфере досуга и развлечений?
2. Одно из главных следствий перехода на профессиональное обслуживание клиентов – необходимость контроля качества. Почему этот фактор в последние годы играет столь важную роль в области предоставления услуг?
3. Какую роль маркетинг играет в реализации концепции постоянного повышения качества (услуг)?
4. Как введение ОКО менеджеров повлияло на качество услуг? Каково воздействие последних тенденций в сфере предоставления услуг (выше качество – выше прибыль)?
