Пример 1: Вы остановились на одной большой команде. Но как только начнёте наблюдать за тем, кто с кем общается на протяжении спринта, то заметите, что команда фактически разбивается на две подкоманды.

Пример 2: Вы решили сделать три небольшие команды. Но как только начнёте прислушиваться, кто и с кем говорит в ходе спринта, то заметите, что первая и вторая команды общаются между собой, тогда как третья работает сама по себе.

Что бы это значило? Что ваша стратегия разделения была неправильной? И да (если виртуальные команды постоянные) и нет, (если виртуальные команды временные).

Взгляните ещё раз на первый пример. Если состав обеих виртуальных подкоманд меняется (т. е. люди переходят из одной виртуальной подкоманды в другую), тогда возможно вы приняли правильное решение, создав одну большую Scrum-команду. Если же две виртуальные подкоманды в ходе спринта остаются неизменными, то, возможно, для следующего спринта их следует разбить на две настоящие независимые Scrum-команды.

Теперь вернёмся ко второму примеру. Если первая и вторая команды общаются друг с другом (но не с третьей) на протяжении всего спринта, тогда возможно для следующего спринта следует объединить первую и вторую команду в одну Scrum-команду. Если первая и вторая команда очень плотно общаются в первой половине спринта, а во второй половине спринта уже первая и третья команды ведут оживлённые беседы друг с другом, тогда думаю, вам стоило бы рассмотреть возможность объединения всех трёх команд в одну, или всё-таки оставить эти команды как есть. Поднимите этот вопрос на ретроспективе и дайте возможность командам самим решить его.

Разбиение на команды — это действительно одна из самых сложных задач в Scrum'е. Не пытайтесь копать очень глубоко или заниматься очень сложной оптимизацией. Экспериментируйте, наблюдайте за виртуальными командами, и не забывайте уделять обсуждению этого вопроса достаточно времени на ретроспективах. Рано или поздно вы найдёте для себя правильное решение. Однако запомните, что вам следует сделать всё, чтобы команды чувствовали себя комфортно и не мешали друг другу слишком часто.

Практически во всех книгах, которые я читал, утверждается, что «оптимальный размер» команды составляет примерно 5–9 человек.

Исходя из того, что я видел, остаётся только согласиться с этим мнением. Хотя, как по мне, всё-таки лучше иметь команду от 3-ёх до 8-ми человек. Поднапрягитесь, но создайте команды такого размера.

Допустим, у вас есть одна Scrum-команда из 10-ти человек. Подумайте, может быть стоить выкинуть двух наиболее слабых участников команды. Ой-йо-йой, я что — правда, сказал это?

Предположим, вы разрабатываете два разных продукта, у вас по три человека в каждой команде, однако обе команды работают очень медленно. Может быть, их следует объединить в одну команду из 6-ти человек. И пусть эта команда одновременно создаёт оба продукта. В этом случае одному из двух product owner'ов придётся уйти (или начать играть роль консультанта, ну или ещё что-то наподобие этого).

Допустим, у вас одна Scrum-команда из 12 человек, которую нереально разбить на две независимые команды только потому, что исходный код страшно запущен. Вам придётся приложить максимум усилий, чтобы отрефакторить (вместо того чтобы клепать новый функционал) исходный код до такой степени, чтобы над ним могли работать независимые команды. Поверьте мне, что, скорее всего, ваши «инвестиции» окупятся с лихвой.

Предположим, есть три Scrum команды, которые работают над одним проектом. Должны ли их спринты быть синхронизированными, т. е. начинаться и заканчиваться одновременно? Или же они должны пресекаться друг с другом?

Сначала мы решили, что нужны пересекающиеся спринты (по времени).

Это звучало круто. В любой момент времени у нас был бы спринт, который вот-вот закончится, и спринт, который вот-вот начнётся. Нагрузка на Product owner’а была бы распределена равномерно по времени. Постоянные релизы продукта. Демонстрации каждую неделю. Аллилуйя.

Да-да, утопия… но тогда это действительно звучало убедительно!

Мы только-только начали так работать, но тут мне подвернулась возможность пообщаться с Кеном Швабером (Ken Schwaber) (в рамках моей Scrum-сертификации). Он указал на то, что это неправильно, и что было бы гораздо лучше синхронизировать спринты. Я точно не помню его доводов, но в ходе нашей дискуссии он меня убедил в этом.

С тех пор мы использовали это решение и ни разу об этом не пожалели. Я никогда не узнаю, провалилась бы стратегия пересекающихся спринтов или нет, но думаю, что да. Преимущества синхронизированных спринтов в следующем:

• Появляется естественная возможность перетасовывать команды между спринтами! При пересекающихся спринтах нет возможности реорганизовывать команды так, чтобы не побеспокоить ни одной команды в разгаре спринта.

• Все команды могут работать на одну цель в течение спринта и проводить планирование спринта вместе, что приводит к лучшему сотрудничеству между командами.

• Меньше административной мороки, например меньшее количество встреч для планирования спринта, демонстраций и релизов.

Предположим, что у нас над одним продуктом работают три команды.

Красным помечен product owner. Чёрным — Scrum Master. А остальные это пехота… ну то есть… почтенные члены команды.

Кто при таком распределении ролей должен решать, какие люди будут отнесены к какой команде. Может, product owner? Или может все три ScrumMaster'а вместе? Или вообще каждый человек сам решает, в какой команде работать? Но если так, то что делать в случае, когда все захотят в одну и ту же команду (потому что там красивая ScrumMaster'ша)?

А что если потом окажется, что над этим кодом больше двух команд работать не смогут, и нам придётся трансформировать три команды по 6 человек в две по 9? Это значит, что будет всего 2 ScrumMaster'а. Так кого же из трёх текущих ScrumMaster'ов надо лишить титула?

Во многих компаниях эти вопросы надо решать очень деликатно.

Есть соблазн отдать распределение людей по командам и их последующее перераспределение на откуп product owner’у. Но ведь это не совсем то, чем должен заниматься product owner, правда же? Product owner это специалист по предметной области, который указывает команде направление движения. В общем случае его не должно волновать всё остальное. Особенно, учитывая его роль «цыплёнка» (это если вы слышали про метафору «свиней и цыплят», а если не слышали, то погуглите).

Мы решили проблему вводом роли «тимлид». Человека в этой роли можно описать как «Scrum-of-Scrums master», «босс» или «главный ScrumMaster». Ему не нужно возглавлять какую-либо команду, но он отвечает за вопросы, не входящие в компетенцию команд, такие как, например, «кого назначить ScrumMaster'ом», «как распределить людей по командам» и т. д.

Придумать действительно подходящие название для этой роли у нас так толком и не получилось. А «тимлид» оказалось наименее неподходящим, из тех, что мы перепробовали.

Такой подход сработал в нашем случае, и я его рекомендую (не зависимо от того, как вы решите назвать эту роль у себя).

На случай, когда у вас несколько команд работают над одним и тем же продуктом, существует две стратегии распределения людей по командам.