Product owner должен находиться настолько близко к команде, чтобы в случае возникновения вопросов, команда могла бы спросить его лично, и чтобы он имел возможность на своих двоих подойти к доске задач. Но он не должен сидеть в одной комнате с командой. Почему? Потому что есть вероятность, что он не сможет не вдаваться в подробности, а команда не сможет правильно сработаться (т. е. не достигнет состояния полной автономности, самомотивации и сверхпродуктивности).

Если честно, то это всего лишь догадки: в действительности, я сам никогда не видел, чтобы product owner сидел рядом с командой, а, значит, у меня нет оснований говорить, что это плохая идея. Мне это просто подсказывает внутреннее чутьё и другие ScrumMaster'а.

Эту главу мне писать немного тяжело, ведь я был как менеджером, так и тренером …

Тесная работа с командами входила в мои непосредственные обязанности. Я создавал команды, переходил из одной команды в другую, программировал с ними в парах, тренировал ScrumMaster'ов, организовывал планирования спринтов и т. д. Оглядываясь назад можно сказать, что я творил Хорошие Дела. И это всё благодаря моему опыту в гибкой разработке программного обеспечения.

Но потом меня назначили (звучит тема Дарта Вейдера) руководителем отдела разработки. В общем, я стал менеджером. Это означало, что моё присутствие автоматически делало команду менее самоорганизующейся. «О! Шеф тут. У него, небось, есть куча идей о том, что надо сделать, и кто должен этим заняться. Давай-ка послушаем».

Я придерживаюсь следующей точки зрения: Если вы Scrum-тренер (и возможно совмещаете эту роль с ролью менеджера), не бойтесь очень плотно работать с командой. Но только в течение определённого промежутка времени, а потом оставьте команду в покое и дайте ей возможность сработаться и самоорганизоваться. Время от времени контролируйте её (однако не очень часто). Это можно делать, посещая демо, изучая доску задач или принимая участие в ежедневном Scrum’е. Если вы увидите как можно улучшить процесс, отведите ScrumMaster'а в сторонку и дайте ему дельный совет. Не стоит поучать его на глазах у всей команды. Посещение ретроспективы (см. стр. 51 «Как мы проводим ретроспективы») тоже будет не лишним. Если степень доверия к вам со стороны команды невелика, то сделайте доброе дело, не ходите на ретроспективы, а то ваше присутствие заставит команду молчать о своих проблемах.

Если Scrum-команда работает хорошо, обеспечьте её всем необходимым, а потом оставьте в покое (за исключением демо, разумеется).

Наш ежедневный Scrum очень похож на то, как это описывают в книгах. Каждый день он начинается в одно и то же время, в одном и том же месте. Вначале, мы предпочитали проводить его в отдельной комнате (это были дни, когда мы использовали sprint backlog'n в электронном формате), однако сейчас мы проводим ежедневный Scrum у доски задач в комнате команды. Нет ничего лучше!

Обычно мы проводим встречу стоя, поскольку это уменьшает вероятность того, что продолжительность нашей «планёрки» превысит 15 минут.

Обычно мы обновляем доску задач во время ежедневного Scrum'a. По мере того, как каждый член команды рассказывает о том, что он сделал за вчерашний день и чем будет заниматься сегодня, он перемещает стикеры на доске задач. Как только рассказ касается какого-то незапланированного задания, то для него клеится новый стикер. При обновлении временных оценок, на стикере пишется новая оценка, а старая зачеркивается. Иногда стикерами занимается ScrumMaster, пока участники говорят.

В некоторых командах принято, что все члены команды обновляют доску задач перед каждой встречей. Это тоже хорошо работает. Просто решите, что вам ближе, и придерживайтесь этого.

Независимо от того, какой формат sprint backlog'a вы используете, пытайтесь вовлечь всю команду в поддержание sprint backlog'a в актуальном состоянии. Мы пробовали проводить спринты, в которых только ScrumMaster занимался поддержкой sprint backlog'a. Он должен был каждый день обходить всех членов команды и спрашивать об оценках оставшегося до окончания времени. Недостатки этого подхода в том, что:

• ScrumMaster тратит слишком много времени на «бумажную работу», вместо того, чтобы заниматься поддержкой команды и устранением преград.

• Члены команды не в курсе состояния спринта, поскольку им не нужно заботиться о sprint backlog'e. Эта нехватка обратной связи уменьшает общую гибкость и сконцентрированность команды.

Если sprint backlog имеет надлежащий вид то любой член команды может легко его обновить.

Сразу же после ежедневного Scrum'a, кто-то суммирует оценки всех задач на доске (конечно, кроме тех, которые находятся в колонке «Готово») и ставит новую точку на burndown-диаграмме.

Некоторые команды заводят специальную копилку. Если вы опоздали, даже на минуту, вы кидаете в копилку определённую сумму. Без вариантов. Даже если вы позвонили перед началом ежедневного Scrum'a и предупредили, заплатить всё равно придётся: о)

Отвертеться можно лишь в исключительных случаях. Например, визит к врачу, собственная свадьба или что-то не менее важное.

Деньги из копилки используются на общественные нужды. Например, на них можно заказать пиццу, когда мы решаем поиграть вечерком: o)

Этот подход работает неплохо. Но пользоваться им нужно лишь в том случае, когда люди часто опаздывают. Некоторым командам это просто не нужно.

Иногда кто-то говорит: «Вчера я делал то-то и то-то, а сегодня нет четкого представления у меня, чем занять себя». Наши действия?

Допустим, Джо и Лиза не знают, чем сегодня заняться.

Если я выступаю в роли ScrumMaster'а, я просто передаю слово следующему. При этом беру на карандаш тех, кто не знает, чем ему заняться. После того, как все высказались, я пробегаюсь вместе с командой по доске задач и проверяю, что данные на доске задач актуальные и что все понимают смысл каждой истории. Далее я предлагаю каждому участнику команды приклеить новые стикеры. После этого возвращаюсь к тем, кто не знал, чем себя занять, с вопросом «после того, как мы прошлись по доске, не появилось ли у вас представление о том, чем заняться?» Надеюсь, к тому времени оно уже появится.

Если же нет, то я выясняю, есть ли возможность для парного программирования. Допустим, сегодня Никлас планирует реализовать интерфейс для админки. Вы можете предложить Джо или Лизе поработать в паре с Никласом над этой функциональностью. Обычно это работает.

Если нет, то вот вам следующий приём.

ScrumMaster: «Так, и кто хочет продемонстрировать нам готовую бета-версию?» (предполагая, что выпуск бета-версии — цель спринта) Команда: недоумевающая тишина ScrumMaster: «Мы что — не готовы?» Команда: «ммм… нет».

ScrumMaster: «Почему? Что ещё осталось незаконченным?»

Команда: «Так у нас даже нет тестового сервера. Кроме того нужно починить билд-скрипт». ScrumMaster: «Ага» (наклеивает два новых стикера). «Джо и Лиза, вам всё еще нечем заняться сегодня?»

Джо: «Хм… Думаю, что я попробую раздобыть тестовый сервер». Лиза: «… а я постараюсь починить билд-скрипт.»

Если повезёт, кто-то действительно сможет продемонстрировать готовый к выпуску бета-версии релиз. Отлично! Цель спринта достигнута. Но что делать, если прошла только половина времени, отведённая на спринт. Всё просто. Поздравьте команду за отличную работу, возьмите одну-две истории из стопки «Следующие» и поместите их в колонку «В планах». После этого повторно проведите ежедневный Scrum. Уведомите Product owner’а о том, что вы добавили несколько новых историй в спринт.