С этих позиций понятно, почему погибает некогда популярная соцсеть MySpace — она ведь тоже про общение с друзьями, но ее создатели быстро забыли, что их главная задача — делать это общение друзей максимально удобным и простым, занявшись зарабатыванием денег. Вот и получился в результате продукт ни то ни се — нечто среднее между самовыражением в блогах, то есть фактически общением с толпой, и общением с друзьями, да еще с рекламными добавками.

Еще один отличный пример четкой миссии — Google: он должен очень быстро находить нужную информацию. Это сейчас вокруг этой базовой миссии накручено множество других продуктов: как и любая большая компания, в какой-то момент она должна была заняться новыми бизнесами, чтобы расти за границы ограниченного исходного рынка. Но это уже совсем другая история: нужно отделять фазу развития «от нуля до миллиарда долларов» от фазы «от миллиарда до 10 миллиардов». Во втором случае это уже никоим образом не стартап, и миссий может быть много. Есть, однако, неприятная статистика, что первую фазу успешно преодолевают очень немногие.

— И креативность не спасает?

— Конечно, люди, которые создают технологические стартапы, должны быть очень креативными и постоянно решать разные проблемы. Но оказывается, что креативность стимулируется в первую очередь наличием миссии. Просто наш мозг так работает. Если ее нет, никакая стимуляция успешным бизнесом или деньгами не заставит людей полностью включать свои мозги. Я сейчас прихожу к выводу, что имеет смысл работать только с теми стартапами, у которых уже есть миссия, в случае чего ее можно поправить. А вот если ее нет изначально, то такие проекты инвестдрессировке вообще не поддаются, просто не слышат тебя.

Сейчас много говорят о значении команды. Но крайне редко команда бывает по-хорошему упряма и агрессивна, если непонятно, за что она бьется.

Фактически у стартапа с большим будущим должно быть три вещи: миссия, фокус и команда. Или часть этих трех параметров. Скажем, у нас в Parallels была неплохая агрессивная команда и нормальная миссия, которую мы, правда, четко не осознавали, потому что у нас не было фокуса. Если бы он был, мы были бы раз в пять более эффективными.

— Но ведь есть еще глобальные конкуренты. Как с ними строили отношения?

— Они все разные, со своими особенностями. Скажем, когда мы написали ПО Parallels Desktop for Mac для «Макинтошей» и оно стало пользоваться спросом у владельцев ПК, мы решили, что нужно попасть в прямой канал продаж Apple. Мы с Колей Добровольским приехали в офис Apple на встречу с двумя менеджерами, непосредственно подчиняющимися Стиву Джобсу. Увлеченно рассказываем им про наш софт, его предназначение, что существует куча приложений, которых нет на «Маках», но они людям очень нужны... Они слушают нас, откровенно скучая. Вдруг открывается дверь, и в комнату заходит человек известной внешности. «Хай! — говорит, присаживаясь на край стола. — Ай эм Стив Джобс. Что у вас?» Отвечаю: «Хай! Узнали вас...» И опять начинаем рассказ сначала. Джобс заинтересованно расспрашивает по существу, затем благодарит: «Спасибо! Это очень интересно!» — и уходит. При этом менеджеров Apple как подменили: они тут же проснулись, стали задавать вопросы. В общем, разговор получился, мы подписали нужные соглашения.

— С Google удалось найти взаимопонимание?

— С ними сложнее. Это такой бизнес, который с самого начала был очень сильно направлен на создание монополии. Думаю, это часть их миссии, только она никогда нигде не была озвучена. Ведь чем хорошие люди отличаются от плохих? У первых внешняя миссия, которую они транслируют вовне, совпадает с внутренней, а у вторых есть внешняя миссия и совсем другая внутренняя. С самого начала Google сделал много шагов, чтобы уничтожить всех возможных партнеров, то есть фактически создать монополию. Это хотя и очень выгодно для его собственного бизнеса, но плохо для потребителей: если конкуренции нет, то монополия быстро перестает заниматься инновациями и развитие сервисов стагнирует.

Сравните с Microsoft: она осуществляет 95—98 процентов продаж через партнеров, в то время как у Google 95 процентов продаж прямые. Помню, году в 2004-м я разговаривал с одним из высокопоставленных сотрудников Google и предлагал ему сотрудничество: у нас хостинг-провайдеры, у вас поиск в Интернете, давайте сделаем так, чтобы наши хостеры перепродавали рекламу на базе вашего поиска, и вы им будете за это отчислять небольшую копеечку. Рынок хостинга ведь бурно растет, денег всем хватит. Знаете, что он мне ответил? В нашем будущем, сказал он, никаких хостеров нет, мы их всех заменим собой. Правда, года три назад они поняли, что такого будущего не будет, и начали потихоньку идти на контакт в плане партнерства. Google, я считаю, будет более открытой компанией, адаптируется к неизбежному.

Мораль сей басни: надо смотреть, куда дует ветер и куда плывут большие корабли, тогда твое движение будет раз в десять быстрее, чем движение галсами.

— Как строили отношения, например, с Microsoft, которая также ориентирована на облака и работу с ASP?

— Мы долго не сотрудничали в достаточной степени. И напрасно. Она ведь как большой корабль, который поднимает большую волну, и небольшое суденышко может использовать для своего движения силу этой волны. Мы же больше думали, как нам стратегию Microsoft прикрутить к своим задачам и, продолжая аналогию, шли галсами против ветра. Могли уже в 2006 или 2007 году написать софт, с помощью которого хостерам было бы проще продавать сервисы Microsoft. Но сделали это только недавно, и сразу попали в число ключевых партнеров Microsoft в сфере облачных технологий.

К нам приходили с предложениями и другие компьютерные гранды: HP, Dell, но наше сотрудничество с ними оказывалось каким-то несфокусированным. Мы пытались повернуть их в свою сторону, а они не могут повернуться — большие очень, они движутся в своем направлении. Хотя я давно и неплохо знаком с Майклом Деллом, но убедить его серьезно развернуть бизнес в сторону хостинга не удалось. Конечно, совместный бизнес у нас есть и с Dell, и с HP, но он был бы на порядок результативнее, если бы мы сразу пристроились к ним в кильватер.

— Какого размера корабль Parallels? Большую волну он создает сейчас сам?

— Небольшую. У нас сейчас есть партнеры со своей большой волной: Microsoft, Apple, Google, Symantec. Есть партнеры — хостеры, сервис-провайдеры, операторы связи, которые делают нам отчисления в зависимости от объема предоставленных услуг. И есть партнеры, которые плывут на той волне, которую создаем мы, — это небольшие технологические компании, которые продают хостерам свой софт, полезный для наших сервисов. Наша волна позволяет им получать выручку на уровне нескольких десятков миллионов долларов. А сами мы предполагаем вырасти до размера нескольких миллиардов долларов. Мне нравится, как об этом говорит мой друг Пол Мориц — сейчас он президент VMware: моя стратегия — построить свой собственный остров, независимый. У какой-то компании может быть стратегия великой империи, скажем, Microsoft — это США, а Google, ну, например, Китай. А у нас стратегия Сингапура или Швейцарии. И как бы Microsoft или Google ни пытались проконтролировать весь мир, поддерживая бизнес и в Европе, и в Юго-Восточной Азии, Сингапур останется небольшой, но богатой и независимой страной.

— Удачна ли аналогия?

— На сто процентов: как и в геополитической сфере, так и в большом бизнесе абсолютно нейтральная страна будет существовать, потому что ее наличие всем удобно. В Швейцарии-то реально ничего особенного нет: немного людей, горы и банки. Банки, которые хороши только тем, что они расположены в нейтральной стране и деньги из них никуда не исчезнут. По большому счету, такие страны, как Швейцария, могут быть поглощены только империями, агрессивно стремящимися к мировому господству. Этот случай применительно к нашей сфере и Google мы уже разобрали. Другое дело, что такие страны, зарабатывающие на своем нейтралитете, не могут быть большими, потому что иначе они станут угрозой для великих империй.